Роль руководителя в разрешении конфликтов

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;

• сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Вывод: Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Карта конфликта

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

• создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Пример карты конфликта в организации ЗАО «Парадигма»

Анализ потерь организации от конфликтов

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.

Поэтому, и рассмотрены будут потери от неразрешённых конфликтов.

Классификация факторов потерь от конфликта

Напрасно потраченное время	70-х лет в области менеджмента утверждают, что потери типичного менеджера на улаживание конфликтных ситуаций составляют 30% рабочего времени Исследования второй половины 90-х утверждают, что этот показатель достигает 42%.    Оцените количество рабочего времени, потраченного каждым участником конфликта. Финансовые потери рассчитываются как часть заработной платы (с учетом компенсационных выплат, если они присутствуют).
Снижение качества решений	Качество решений, принятых в условиях конфликта, всегда хуже, чем качество решений, принятых в условиях сотрудничества. Если информация скрывается или искажается теми, кто отвечает за ее поступление (это практически всегда происходит во время конфликта), решение не может быть оптимальным. Если конфликт возникает между лицами, которые разделяют полномочия принятия решений, принятые решения часто будут нести в себе отпечаток борьбы за власть.  Точно определить потери, который являются последствием неоптимальных решений, практически невозможно. Лучше всего ответить на вопросы: “Какие возможности были утрачены вследствие некачественных решений, вызванных конфликтом? Что могла бы приобрести компания в случае принятия лучших решений?”.
Потеря опытных работников	Компании инвестируют в навыки работников путем их обучения, выплаты премиальных и т.д. Интервью с работниками, которые уволились по собственному желанию, установили, что в 50% случаев решающим фактором был хронический нерешенный конфликт. Кроме того, конфликт ответственен  за 90% увольнений сотрудников руководством, за исключением разве что сокращений персонала при сворачивании деятельности или реструктуризации.     Согласно мировым данным, реальные потери компании вследствие увольнений составляют 100-150% от годовой заработной платы работника.
Саботаж, кражи, повреждение оборудования	Исследования выявляют прямую зависимость между распространенностью конфликтов и количеством краж и случаев повреждения оборудования. Скрытый саботаж рабочих процессов и необходимость в дополнительных усилиях менеджеров обычно возникают, когда работник разгневан на своего работодателя. Большинство потерь, вызванных таким конфликтов, скрыто от глаз менеджеров и проявляется в виде “случайных” или “ненарочных” ошибок. Эти затраты всегда больше, чем кажется на первый взгляд.
Снижение производительности	Время от времени большинство работников переживает снижение мотивации вследствие стресса от необходимости иметь дело с “трудным” человеком. Для расчетов используйте уровень производительности, который существовал бы в отсутствие конфликта. Далее оцените снижение производительности в процентах. Умножьте этот процент на длительность конфликта и величину заработной платы сотрудника, чья продуктивность снижена вследствие конфликта.
Отсутствие на рабочем месте	Отсутствие на рабочем месте коррелирует с уровнем стресса в работе, особенно, если стресс связан с гневом или обидой против коллег. Оно влечет за собой дополнительные затраты в виде влияния на работу других людей, чьи обязанности связаны с отсутствующим работником. Кроме того, медициной установлено, что практически все заболевания и травмы, от вирусных инфекций до онкологических заболеваний и несчастных случаев, частично являются “психогенными”. То есть, они частично вызваны психологическими или эмоциональными состояниями.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов — заверша­ющая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принима­ются меры, противодействующие их появлению. Эта функция так­же направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.

Вывод: Конфликтные ситуации особенно травмируют психику, наказания и увольнения работников. При этом для современного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность виновного.