_files_USIB_download_barinov_organiz_proekt

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать Исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменения до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: необходимо переучивать либо привлекать новых людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.

Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа

— «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 1.7).

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнеспроцесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии,

необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Норма управляемости в этом случае уже составляет 12 ± 5 человек, т.е. практически в 3 раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

себе ожидаемые результаты. Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые «владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы. Формирование бизнес-процессов на подобных принципах решает две следующие задачи.

Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес- и управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.

Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это объединение технологически связанных работ, с одной стороны. С другой, — обеспечение минимальных связей с соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода» обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии работ».

Иными словами, реформирование бизнес-процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формирует базу для построения эффективной системы управления организации в целом.

Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес-процессах, создает базу для эффективного менеджмента и повышения конкурентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса, гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент».

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное по сравнению с функциональным управлением проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

1.4. ЭВОЛЮЦИЯ

ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

На протяжении XX в. менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность. По мере накопления и практического закрепления знаний происходило формирование принципов эффективного руководства. В условиях современного индустриального роста впервые эти принципы были сформулированы классиками теории управления: А. Файолем, Ф. Тейлором, Г. Эмерсоном. Наиболее комплексные и сложные концепции руководства, разработанные в 1950—1970-е годы, связаны с системным и ситуационным подходами к управлению. Казалось, что «социальная технология» менеджмента уже достаточно хорошо разработана и в дальнейшем от нее потребуется только уточнение частных деталей.

ТЕОРИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ЭВОЛЮЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Но в конце столетия привычное положение вещей стало быстро меняться. Накапливавшийся десятилетиями практический и теоретический опыт все чаще стал оказываться бесполезным. Изменения рыночной конъюнктуры стали быстро менять свой характер. Из дискретных и невзаимосвязанных они стали превращаться в системные. Обновление продукции и технологий, технологические прорывы и разрушение традиционных границ отраслей и рынков, падение спроса и утрата прибыльности одних областей деятельности и стремительный рост новых происходят непрерывно. Каждое такое изменение по цепочке вызывает серию новых.

Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Один из наиболее авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей».

Современные специальные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность практического руководства в постиндустриальную эпоху, в области экономики опираются на исследования Н.Д. Кондратьева и Й. Шумпетера.

Первый из них статистически обосновал существование больших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат крупнейшие технические открытия и технологические изобретения. Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента творчества и случайности, но утверждал, что «изобретения могут быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необходимые экономические условия для их применения», и, следовательно, «самое развитие техники включено в закономерный процесс экономической динамики».

Признавая заслуги Н.Д. Кондратьева в исследовании технологических циклов, современные ученые часто обходят стороной его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями политической и социальной жизни.

Основной заслугой Й. Шумпетера, автора книги «Теория экономического развития», принято считать признание главным действующим лицом процесса экономического развития предпринимателя. Именно предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем самым новые волны деловой активности. По утверждению И. Шумпетера, применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации средств производства», охватывающей пять случаев:

•новый продукт;

•новая технология производства или область использования существующего продукта;

•новые рынки сбыта;

•новые источники сырья или полуфабрикатов;

•новый способ организации, создающий предприятию исключительно выгодные позиции в конкуренции.

Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дискретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота, действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономического развития является статика, т.е. привычная траектория кругооборота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее число предприятий и происходит самопроизвольное смещение экономики к состоянию равновесия.

Именно на такой основе и сформировалась современная эволюционная концепция менеджмента, которая считает непрерывное развитие стратегий, систем и структур управления основным условием обеспечения эффективности руководства в динамичной внешней среде. При этом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаимосвязанные элементы общей экономической эволюции.

Методология эволюционной концепции менеджмента построена на изучении истории развития и типизации практических стратегий, систем и структур управления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе соответствующих типовых организационных решений, оптимизации возможных вариантов разработки и внедрения организационных нововведений [8].

Основным ограничением в такой методике является потенциал возможностей нивелирования типовыми решениями индивидуальных особенностей компаний. Такие особенности представляют собой «новые комбинации средств производства», по Й. Шумпетеру, они лежат в основе конкурентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эволюции теории и практики менеджмента.

Кроме того, подробно обосновав методы управления внедрением нововведений, новая теория так и не смогла определить природу инновационных процессов. Дальше признания того факта, что за появлением технических и организационных нововведений стоит загадочная личность изобретателя и предпринимателя, изредка озаряемого гениальными идеями, дело пока так и не пошло.

НОВАЯ ПАРАДИГМА

В ситуации, когда прежние закономерности перестали действовать, правильное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже далеко не всегда способно гарантировать предприятиям достижение желаемых результатов: уровня доходности, прибылей, роста, что приводит многих специалистов в области управления просто в шоковое состояние. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях систематических внешних изменений.

Как правило, поиск подобных интеллектуальных инструментов заставляет специалистов выйти за узкоспециальные рамки. Так и в теории менеджмента может оказаться полезной попытка рассмотреть существующие проблемы с высоты более общих теоретических концепций. Это позволит лучше объяснить все многообразие сменяющих друг друга, зачастую кажущихся взаимно противоречивыми явлений окружающего мира. Получившаяся картина может стать теоретической основой новой парадигмы управления.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Не находя решения новых проблем с помощью своих традиционных методов, в настоящее время теория менеджмента как раз и пытается найти ответ на новые запросы общества за пределами Узкоспециальных рамок. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления предприятиями и организациями общих принципов эволюции сложных систем. В отличие от традиционной системной методологии в данном случае речь идет о логике эволюции естественных систем различной природы.

К необходимости формулирования подобной теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследований научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой.

Врезультате синтеза узкоспециальных знаний естественных наук и современной системной методологии было сделано основополагающее открытие: свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей.

Для объяснения этого явления еще в 1945 г. И. Пригожиным при изучении динамики неравновесных систем была введена теорема о минимальном производстве энтропии. В соответствии с этой теоремой любая система всегда стремится к «стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешних связей, производящих отрицательную энтропию».

Понятие энтропии настолько важно, что приводится даже в школьном учебнике физики. Однако его научное определение в терминологии второго закона термодинамики в данном случае вряд ли окажется полезным. А ненаучное и даже несколько вульгарное определение позволяет считать энтропию мерой дезорганизации системы, обратной величине организации и упорядоченности.

Таким образом, указанную теорему И. Пригожина можно трактовать как утверждение, что каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Соответственно, чем сильнее внешние воздействия, тем сильнее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации.

Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе самоорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те, в свою очередь, либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии.

При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшейся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации. При этом в ее обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией.

Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться, и система быстро возвращается в исходное состояние.

Но если дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплиту-ДУ флуктуаций на нижестоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога.

Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные Флуктуации.

Всоответствии с принципом необходимого многообразия Эшби для сведения возможного разнообразия состояния системы и внешней среды к одной линии поведения необходимо применить достаточно большое разнообразие воздействий на объект. Поэтому, переходя на новый, более высокий уровень самоорганизации, система вначале может обрести структуру, удаленную от равновесия, но адекватно отражающую сложность внешней среды, когда за реакцию на каждый стабильный источник внешних флуктуаций отвечает один из элементов системы. После такого этапа самоорганизации в соответствии с теоремой о минимуме производства энтропии система эволюционирует в сторону

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

равновесия, совместимого с внешними связями.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ВРЕМЕН

Причиной появления элементарных флуктуаций, порождающих самоорганизацию, является пересечение двух хаосов. Для естественных наук это означает наложение на первичное хаотическое состояние материи другого хаоса, которым, скорее всего, является реликтовое излучение, наполняющее Вселенную, температура которого находится в пределах 3° по шкале Кельвина. Внешние флуктуации возникают из-за отрицательных энтропийных связей со стороны макросистемы. Внутренние флуктуации бывают вызваны элементарным диссипативным хаосом, который, резонируя через жесткие связи элементов системы, переходит на вышестоящие уровни. Далее по жестким структурным связям эти флуктуации усиливаются и переходят на более высокие уровни космического, геологического, биологического и социального развития.

Такая природа возникновения флуктуаций в системах в состоянии самоорганизованной критичности в определенной степени может открыть глаза на механизм формирования изменчивости и роста системных свойств в естественных сложных системах.

Вистории науки и раньше имели место попытки объяснения эволюции и развития исследуемых объектов через их системные свойства. Так, в 1798 г. вышло в свет первое издание труда

Т.Мальтуса «Опыт о законе народонаселения». В этой работе в качестве основы социального и экономического развития рассматривается свободная конкуренция рыночной экономики, направляющая общую эволюцию общества посредством распределения ресурсов под влиянием «убывающей производительности последовательных затрат».

В1859 г. Ч. Дарвин опубликовал работу «Происхождение видов путем естественного отбора» и показал, как индивидуальная изменчивость, подверженная селекционному давлению, претерпевает «дрейф».

В1872 г. Л. Больцман дал статистическое обоснование второго начала термодинамики, на основе которого пытался доказать, что возрастание энтропии является глобальным «дрейфом», возникающим в результате бесчисленных столкновений между частицами.

Сходство приведенных теорий не могло не обращать на себя внимание. В 1935 г. Б. Рассел отмечает, что теория Дарвина была, в сущности, перенесением на животный и растительный мир экономики свободного предпринимательства и опиралась на теорию народонаселения Мальтуса.

Но все приведенные выше авторы приходили к своим выводам независимо друг от друга и не претендовали на открытие закономерностей всеобщего характера. Эти исследователи ясно осознавали необходимость перехода при поиске источников эволюционного движения от отдельных элементов к их сложным совокупностям и анализу внешних ограничений: популяциям и ареалам обитания, конкуренции и ограниченным природным ресурсам, совокупности элементарных частиц в изолированном объеме. Но сам источник движения, приводящий к последовательной дифференциации и усложнению структур изучаемых объектов, оставался для них неясным, что прямо признавали и Ч. Дарвин и Л. Больцман.

Признание факта эволюции систем означало отказ от симметричности времени в научной картине мира: все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. Время, таким образом, становилось ключевым системообразующим фактором мирового развития.

Эти выводы в целом были в начале XX в. подтверждены В.И. Вернадским, который обнаружил диссиметрию (различие правого и левого) структуры «живого вещества» и связал это свойство с однонаправленностью развития. А на основе существования аналогичных особенностей в геологическом строении Земли и Космоса, Вернадский В.И. пришел к выводу о всеобщем характере эволюционных законов и распространил их и на исторический процесс.

Теперь современная системная методология позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в одну общую картину эволюции и создать так называемую историю времени. Эта история начинается с Большого Взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает в себя формирование галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли, эволюцию биологических видов и историю человечества.

Каждый раз переход эволюционного процесса в новую фазу и появление систем более высокого класса бывают связаны с ростом системных свойств сложных объектов и формированием более высоких иерархических уровней во вселенской суперсистеме. Причиной скачков самоорганизации являются элементарные флуктуации, усиливающиеся по мере перехода через жесткие структуры более высоких уровней системной иерархии. Подобный рост самоорганизации, следуя второму закону термодинамики, может происходить только при больших затратах энергии, источником которой служит дезорганизация и разрушение систем более низких уровней иерархии.

Вбиологии это означает развитие видов за счет использования минеральных питательных веществ и уничтожение других видов. Человеческая история, как об этом говорит, например, Л.Н. Гумилев, основана на изменении ландшафтов обитания этносов и переработки материальных ресурсов. Таким образом, процессы самоорганизации и разрушения протекают параллельно и уравновешивают друг друга, предохраняя вселенскую суперсистему от разрушения.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Получается, что по своей природе человек является для природы высшим звеном эволюции, через которое замыкается управляющий контур обратной связи, происходит моделирование законов всего мироздания и вся система сохраняется от разрушения. Во всяком случае, пока не настанет Страшный Суд.

На основании вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. При этом, чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем менее антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем самоорганизации.

МАСШТАБЫ И МНОГООБРАЗИЕ

Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения А. Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие».

Представление о двойственной природе эффективности широко распространено в экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многообразия А. Чандлера соответствуют понятия статической и динамической эффективности Й. Шумпетера, внутренней и внешней эффективности Р. Акоффа.

При этом остается только удивляться, насколько точно описания принципов экономической статики и динамики Й. Шумпетера, масштабов и многообразия А. Чандлера соответствуют понятиям внутренней энтропии и внешних антиэнтропийных связей в теореме И. Пригожина.

Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических и организационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в голове какогонибудь инженера или менеджера, по сути, и представляет собой флуктуацию.

Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения выступает результатом творческого процесса сотрудников внутри фирмы, который практически никак не связан с состоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возможности ее коммерческого использования.

Исследователи природы инновационных процессов Р. Наяк и Д. Каттерингхем утверждают, что в инновационных прорывах рынка первично законченное изобретение. В полной мере все вышесказанное касается и организационных нововведений.

Естественно, что, как утверждал еще Н.Д. Кондратьев, успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся соответствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуации: внутренней инновационной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости, формируются стратегия компании, ее система и структура управления. Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто причинноследственной. Скорее оба процесса являются следствием общей причины, направляющей движение эволюции. В практике руководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация.

Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововведения дело случайное, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так произошло с советской экономикой, основанной на масштабности, когда в мире стало нарастать многообразие нововведений.

ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

История важнейших организационных нововведений, связанных с эволюцией стратегий, систем и структур управления предприятий, вполне может описываться через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соответствующих уровней систем управления: оперативного, инновационного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятий было следствием усложнения внутренней среды компаний. Благодаря выделению на более высоком структурном уровне

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

функции управления были наложены ограничения на самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без наложения таких антиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчивость всей системы и полностью ее разрушить.

Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки реакции на внешние систематические изменения продуктовой и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. То есть начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах временных комиссий и административных проектов, которые ликвидировались после окончания реорганизации.

Постоянные системы стратегического управления и предпринимательские стратегии возникли только после того, как внешние стратегические изменения тоже стали систематическими.

Таким образом, все три уровня систем управления компаний стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной стратегии.

Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверсификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая определяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интеграции всех областей деятельности компании.

На этапе усложнения внутренней структуры и формирования нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы каждой из них не влияли на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации.

Структура при этом начинает просто отражать дифференцированную внешнюю среду. То есть для обслуживания каждой однородной области деятельности создается свое отделение, являющееся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций это классическая дивизиональная структура.

Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентрализованные дивизиональные структуры ограничивают возможности экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и использования масштабов операций. Но конкуренция и требование роста внутренней эффективности вынуждают компании повышать экономию посредством использования положительной взаимосвязи областей деятельности компании.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Такая диверсификация, в свою очередь, создает возможность для роста внутренней энтропии и становится просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе технологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция структуры компании.

Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные индивидуальные особенности.

Так, в небольших фирмах со стабильной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе управления разработками новой продукции формализованная система оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнеспроцессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам.

Рост системных свойств компаний в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно изучен и изложен А. Чандлером и И. Ансоффом.

Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего пытаются изменить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управления. Такое поведение соответствует теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка.

После достижения внешними изменениями критического уровня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации.

По данным А. Чандлера, в первой половине XX в. полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет.

Внаше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года.

Сокращение сроков реорганизации во многом достигается за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации в ответ на усиление внешней нестабильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения экономии ресурсов происходят одновременно.

Практической иллюстрацией цикла организационной адат 2-ции может служить пример реорганизации компании «Дженерал Электрик» в начале 1970-х годов, описанный Л. Евенко в книге «Организация управления корпорациями в США» [3].

Впроцессе диверсификации на дифференцированных продуктовых рынках компания выстраивала классическую дивизиональную структуру. В результате к концу 1960-х годов в ней насчитывалось более 200 независимых центров прибыли, среди которых были столь разнородные отделения, как, например, аэрокосмической продукции, авиационных двигателей, бытовых приборов, производства пластмасс и угледобывающая компания. При такой нагрузке на высшее руководство эффективное управление компанией стало невозможным.

На первом этапе реорганизации в штабе высшего руководства были разделены исполнительные службы, ориентированные на обеспечение перспективной стратегической и инновационной эффективности, и административные, нацеленные на обеспечение эффективности текущих операций.

После этого в 1973 г. были сформированы четыре группы стратегических хозяйственных центров (СХЦ), которые объединили в себе руководство перспективной деятельностью СХЦ 20 отделений и 19 суботделений. Таким образом была проведена горизонтальная и вертикальная интеграция управления компанией.

Вконечном итоге в 1976 г. были созданы шесть экономических секторов бизнеса, т.е. внутренне диверсифицированных, но не связанных с другими секторами, характеризуемых однородностью Рынка и некоторым отраслевым единством.

Приведенный пример корпорации «Дженерал Электрик» свидетельствует о прикладной применимости изложенной теоретической концепции. На ее основе могут быть разработаны методы проектирования организационных структур, систем управления, выбора стратегии, управления нововведениями, т.е. предложены решения для всего многообразия основных проблем современного менеджмента и организационного проектирования в «эпоху без закономерностей». В таком случае предложенная концепция действительно может помочь в формировании основы новой парадигмы управления.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 1

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

1. Алексеев Н.С. Организационное проектирование в современной экономике // Консультант директора. 2003. № 17.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — М.: Дело, 2000.

3.Евенко Л.И. Организация управления корпорациями в США. — М.: Наука, 1982.

4.Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. — New Jersey: Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1998.

5.Гейнер Л. Теория трансформаций систем управления. — М.: Наука, 1972.

■ 6. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамненко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000.

7.Кондратьев Н.Д. Вопросы конъюнктуры, 1925. Т. 1. Вып. 1.

8.Глазьев СЮ. Теория долгосрочного технико-экономического развития — М.: Владар, 1993.

Глава 2 ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Переход российских предприятий к новой парадигме управления на основе качества предполагает осознание руководителями потенциальных резервов организации (по Г. Минтцбергу) «механической бюрократии». В научной и практической литературе часто используется понятие «философия управления» как инструмент выделения парадигм управления. Понимание философии управления тесно связано с качественными отличиями парадигм управления.

Определим философию управления как совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны — если первая задает цель и направление деятельности организации, то вторая — философия управления — определяет организационные средства для достижения этой цели.

Анализ качественных отличий в подходах к формированию системы управления, проведенный выше, предполагает исследование потенциальных возможностей конкретных типов организационных структур управления.

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда

ворганизации. относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: горизонтальным и вертикальным. Мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двухмерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

Всамой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас

вэтом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают следующие серьезные и дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.

Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.

В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.

В-четвертых, представление организационной структуры в виде двухмерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых постоянно растут.

Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для ее достижения.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что ниже изложены основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Перечисленные недостатки возможно преодолеть на основе построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура предполагает демократический принцип управления и делегирование полномочий.

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

•принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

•вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

•принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

•вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

•принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейнофункциональная (линейная структура).

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал

и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Цели функциональной подсистемы лежат в основе системы мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Иными словами, вопросы координации деятельности служб для достижения целей предприятия решают менеджеры только высшего звена управления.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — вся совокупность процессов, имеющих общую цель, подчинена одному руководителю; ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стра-