34. Методы стратегического анализа: матрица а.Д. Литтла и space

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций.

 

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) путем определения параметров внешней и внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

- факторы промышленного потенциала (оценивается по производительности, степени использования ресурсов, уровню технологий)

- факторы финансового потенциала (оценивается на основе показателей прибыли, рентабельности, ликвидности, финн зависимости, капитала);

2. Внешние факторы:

- факторы стабильности обстановки (определяется темпами инфляции, изменчивостью спроса, высотой барьеров входа на рынок, скоростью технологии изменений);

- факторы конкурентных преимуществ (оценивается по доли рынка, качеству продукции, лояльности покупателей, стадии жизненного цикла продукции).

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ - требует развитие сбытовых сетей и фин обеспечение расширенного производства

АГРЕССИВНАЯ – освоение новых секторов рынка, активное продвижение брендов, ценовая война с конкурентами

КОНСЕРВАТИВНАЯ – предполагает снижение себестоимости продукта и повышение его качества

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ – связана с предотвращением угроз

35. Методы стратегического анализа: gap и SwOt анализ.

SWOT-анализ – методстратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней средыорганизациии разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

	Внутренняя среда
Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1.Развитие (возможности развития за счет сильных сторон)	3. Направления изменения (слабые стороны, которые мешают использовать возможности)
Угрозы	2. Компенсация угроз (сильные стороны, которые нейтрализуют угрозы внешней среды)	4. Проблемы (слабые стороны, которые делают угрозы реальными)

GAP-анализ (анализ стратегического разрыва) используется для разработки путей достижения целей. Он рассматривает два сопоставимых фактора: цель фирмы и стратегию ее достижения.

Точка А – прогноз роста фирмы при неизменности стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз роста фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации. В диапазоне (В-Е) предполагается изменение развития инноваций.

Этапы проведения:

1. Определение текущего значения

2. Определение максимально доступного значения

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению

5. Отчетность