8.2. Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card, bsc)

Анализ положения дел в компании с использованием сбалансированных карт интегрированных показателей. Доп. материал

Разработаны R.Kaplan и P.Norton в 1992 году для решения задачи полного и гармоничного представления результативности деятельности компании.

• 1) Вместо финансовых ERP-оценок стали учитываться «опережающие» индикаторы, позволяющие прогнозировать успех в будущем.

• 2) Система информирования о достижении цели. Ответственные менеджеры быстро оценивают состояние предприятия и сосредотачивают усилия на требующих внимания участках, не зарываясь в горах отчетов.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить (!).

• Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает

Концепция, заложенная в BSC, предлагает рассматривать деятельность компании в четырех связанных друг с другом аспектах – карта стратегии (см. файл рис.8.1):

• Если раньше – стратегия развития представляла собой многостраничный понятный лишь его составителям, документ, то теперь это:

• Одностраничное описание в виде причинно-следственных связей. Стратегия превращается из редко используемого документа в план действий.

1 Группа показателей отвечает на вопрос:

Как компания предполагает приносить пользу своим учредителям? – Какие пути повышения рыночной стоимости

• финансовая перспектива (1) увеличение доходов – рост доходов от продаж, повышение ценности клиентов; (2) увеличение результативности – оптимизация расходов, эффективное использование активов;

• В некоммерческой организации – перспектива миссии.

2 Группа показателей отвечает на вопрос:

Как компания выглядит в глазах клиента – в чем наше преимущество в конкуренции?

• перспектива клиентов - отношения с внешним миром (положение на рынке, взаимоотношения с конкурентами и контрагентами);

• Лидерство в производстве товара (функциональные и стоимостные характеристики, брэнд), качество сервиса (сотрудничество с клиентами) и т.д.

• Это определяет выбор рыночной позиции компании (ведущий поставщик, близкий партнер клиентов или разработчик) и ключевых клиентов

3 Группа показателей отвечает на вопрос:

Какие наши внутренние ключевые процессы, в которых надо превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении?

• Внутренняя перспектива (эффективность использования ресурсов, политика в области управления персоналом);

• Инновационные технологии, образцовые бизнес-процессы, прозрачность перед государственными органами, экология

4 Группа показателей отвечает на вопрос:

Каковы наши перспективы роста?

• Перспективы обучения и развития (инвестиционные проекты, новые продукты, обучение и т. д.).

• Основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков

• Мотивированный и подготовленный персонал. Главная ценности компании – ее сотрудники, максимальное стимулирование не только за счет роста оплаты труда и социальных льгот, но, в первую очередь, стимулирования перспективы профессионального роста для любого сотрудника. Пример ФОРД-МОТОРС – роль системы тренингов

Логика любого бизнеса (согласно модели BSC):

(1) Если у нас будут инициативные и способные к обучению сотрудники, то мы сможем постоянно улучшать наши внутренние процессы.

(2) Если наши процессы будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то клиенты побегут к нам, а не к конкурентам.

(3) Если клиенты нас полюбят и принесут нам свои деньги, то наши финансовые результаты удовлетворят наших владельцев.

Пример типичных показателей (BSC) – первопричина которых лежит во внутренних процессах компании:

ФИНАНСЫ: (ROS – return on sales) рентабельность продаж, (Return on Net-Assets) рентабельность активов, оборачиваемость запасов (Inventory turns)	КЛИЕНТЫ: возврат товара жалобы просрочка доля на рынке
ИННОВАЦИИ: Новые продукты Новые рынки	ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ: качество Время ответа Продуктивность производства

В 1996 году были разработаны функциональные стандарты для приложений BSC. Их цель – переход от простой «панели индикаторов» к инструментальным средствам внедрения и управления стратегией роста компании.

Табличная структура BSC:

Концепция улучшения предприятий. Пять ключевых принципов:

• 1) Руководство изменениями со стороны TOP менеджмента

• 2) Выражение стратегии в терминах операций

• 3) Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией

• 4) Задачи каждого сотрудника

• 5) Превращение стратегии в непрерывный процесс.

В чем принципиальное отличие от системы непрерывные улучшения Кайдзен (модель LEAN – экономное бережливое производство)?
	(1) Карта стратегии BSC – этот инструмент высшего менеджмента предприятия. В тоже время Кайзен предполагает участие ВСЕХ сотрудников в процессах улучшения! (2) Кайдзен нацелен на постоянное улучшение процесса, а не на достижение каких-либо числовых показателей

ДАЛЕЕ…

Инструментальные средства – комплексы программ, обеспечивающие работу управленческого персонала в ERP-системах, обычно обозначают – как СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ и ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.