7.Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу;
8.Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом;
9.Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения;
10.Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверяйтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем Вы ему скажете, а не то, что вы представляли себе при изложении задания);
11.Объясняйте смысл и цель задания (мотивация и целеустановление);
12.Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо – в письменном виде;
13.О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
–Подготовить сотрудника;
–Объяснить задание;
–Показать, как сделать работу;
–Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
–Передать сотруднику работу целиком и осуществлять контроль только за исполнением.
14.Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач;
15.Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации;
16.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование;
17.Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем, он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
18.Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело;
19.Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля;
20.Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
Каковы главные ошибки при делегировании?
1.Неумение объяснить. Нельзя задавать подчиненному вопрос: «Все ли Вы поняли?». Дело
тут в очень тонком психологическом нюансе. Подчиненный может усмотреть за этим сомнение в
его интеллекте. Нужно задать вопрос по-другому:
«Достаточно ли ясно я Вам это объяснил?»
Такая формулировка подразумевает совсем другое – Ваше сомнение в четкости объяснения. Теперь подчиненному уже не стыдно сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но вот кое-что я хотел бы еще уточнить».
2. Не ворчите. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у Вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Каковы главные ошибки при делегировании?
3. Боязнь уронить авторитет.
Если Вы чего-то не знаете – скажите об этом прямо. Правдивое признание не нанесет столь сильного удара Вашему авторитету, как Вы предполагаете. Зато в следующий раз, когда Вы скажете, что Вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.
4. Никогда не теряйте контроль над собой.
И даже в тех случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.
Основные условия достижения добровольного исполнения распоряжений руководителя.
Для этого существует пять основных условий:
1.Единство профессионального языка
2.Учет уровня интеллекта подчиненного
3.Полнота доступной информации
4.Логичность изложения задания
5.Сконцентрированность внимания (нужно заставить
подчиненного обратить внимание на Ваше высказывание). Слушать – это эксплуатировать свой слух, а слышать – эксплуатировать свой мозг.
Дополнительные нюансы:
1.Интонация. Говорите правду, но пусть эта правда очаровывает
2.Отношение говорящего к партнеру.
Правило: «Если Вы будете говорить спокойнее, я лучше Вас пойму»
Первый «закон» управленческого общения
Понять – это еще не значит принять
Второй «закон» управленческого общения
При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь). И, наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).
Знаете ли Вы управляющую пятерню?
Если Вы хотите легко и прочно запомнить основные задачи управленческой ответственности, посмотрите на рисунок. Указательный палец показывает на того, кого Вы хотите в чем-то обвинить, три пальца указывают назад, на себя.
Они спрашивают:
1.Кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно?
2.Кто его инструктировал? Как это было сделано?
3.Был ли соответствующий контроль за его работой?
Как может получиться плохой результат при хорошем управлении?
Только убедившись, что за ответы по всем трем пунктам получены хорошие отметки, можно разогнуть обвиняющий палец. При этом большой палец напоминает, что излишний нажим делает успех невозможным.
Установление приоритетов с помощью анализа АБВ
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
•Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно, 65 %.
•На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.
•Менее важные и несущественные задачи (категория В)
составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю – порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.