Б. Литвак Разработка управленческого решения
.pdfТема 3 Модели процесса принятия решений в организациях |
51 |
формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функцио нирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и ин ституции.
Основной задачей при управлении взаимодействием орга низации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.
В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.
Механистический тип:
консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям;
власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз);
содержание коммуникаций: принятые руководством реше ния, приказы, распоряжения.
Органический тип:
гибкая структура; динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, гори зонтальные, диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы.
Каждый из типов имеет определенные преимущества и ис пользуется в зависимости от того, насколько динамичны изме нения во внешней среде организации.
Непосредственное управление деятельностью организа ции — это процесс взаимосвязанных действий по формирова нию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.
В этой связи целесообразно также вспомнить концептуаль ные модели развития человеческого общества в целом.
52Раздел 2 Принятие управленческих решений в организации
Вчастности, органическая модель предполагает, что чело веческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.
Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.
Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъеди нений, слияний и поглощений, определяющих структуру об щества.
Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутрен ней и внешней среды.
Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций раз личных частей общества в единое органическое целое.
Более конструктивными представляются целевая и проб лемная модели.
Согласно этим моделям, главным направлением деятельно сти организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой — устойчивое развитие и выжи вание организации.
Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений (10).
Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные моде ли применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.
Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономер ностей функционирования объекта управления.
Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.
Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.
Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным
Тема 3 Модели процесса принятия решений в организациях |
53 |
фактам, которые считаются важными для принятия управлен ческого решения.
Качество индуктивной модели определяется тем, насколь ко, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается от разить основные свойства моделируемой ситуации.
При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.
Здесь путь создания модели — от абстрактного представле ния управленческой ситуации к ее конкретной реальности.
Проблемно-ориентированные модели и модели решения.
Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.
Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.
Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей со временных управленческих технологий и направлены на реше ние важнейших управленческих задач.
Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют спе цифические требования к условиям их применения и структу ре моделей.
К числу таких моделей относятся и модели, активно используюшие экономико-математические методы решения уп равленческих задач.
Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.
Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.
Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организа ция, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплекс ной цели.
Впоследнем случае степень достижения цели определяется
спомощью специально разрабатываемого комплексного кри терия.
54 Раздел 2 Принятие управленческих решений в организации
Многоцелевыми называются модели, в которых предполагает ся стремление к достижению нескольких независимых целей, не сводимых к одной комплексной.
Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтерна тивные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.
В некоторых случаях часть целей (критериев) удается запи сать в виде ограничений соответствующей экономико-матема тической модели.
Одиопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных рещений в отдельные периоды принятия рещений в целом за весь период принятия рещений также дает опти мальное решение. Этот подход не всегда оправдан.
Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.
Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия уп равленческого решения.
Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.
Детерминированные и стохастические модели. В детермини рованных моделях все факторы, оказывающие влияние на разви тие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.
Стохастические модели предполагают наличие элемента не определенности, учитывают возможное вероятностное распре деление значений факторов и параметров, определяющих разви тие ситуации.
Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позво ляют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнитель ные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.
Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.
Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.
Тема 4 Использование моделей процесса принятия решений |
55 |
Тема 4
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количествен ных оценок и количественного анализа результатов принима емых решений.
Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов при нимаемых решений.
Однако создание и использование моделей процесса при нятия решений позволяет даже качественно оцениваемые уп равленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.
Использование моделирования процесса принятия управ ленческих решений позволяет поднять его на качественно но вый уровень, разработать и внедрить в практику принятия уп равленческих решений современные технологии.
Профессиональное использование моделей процесса при нятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, конт ролировать интуитивные соображения при принятии реше ний, в частности обеспечивать большую степень непротиворе чивости, согласованности и надежности принимаемых управ ленческих решений, с другой — более полно реализовать ин туицию, опыт и знания.
Однако надо понимать, что модель позволяет найти рацио нальное решение лишь для того упрощенного варианта ситуа ции принятия решения, которое используется в модели.
Ни в коем случае нельзя акт принятия решения переклады вать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управ ленческих решений. Они носят лишь рекомендательный хара ктер и способствуют разработке эффективного управленческо го решения. Как говорится, на Бога надейся, а сам не плошай.
В то же время отказ от их использования в сложных ситуа циях, как показывает опыт, снижает эффективность принима емых управленческих решений.
Решение, найденное с помощью моделирования ситуации при нятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки
56 Раздел 2 Принятие управленческих решений в организации
зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимо сти внести соответствующие коррективы.
Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополни тельные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.
Как при разработке модели, так и непосредственно в про цессе принятия управленческого решения нельзя недооцени вать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.
При принятии особо важных решений могут использовать ся независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.
Окончательное решение принимается на основании сопо ставления результатов, полученных с использованием различ ных моделей ситуации.
На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.
Однако не следует забывать, что выдающийся художник со здает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику.
Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.
Отметим также, что использование моделей процесса при нятия решений позволяет привнести в практику принятия уп равленческих решений элемент системности, обеспечить эф фективное взаимодействие различных этапов принятия реше ний.
Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или много кратно возникающих ситуациях принятия решений.
При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моде лей [10], которыми являются:
ситуация принятия решения, время для принятия решения,
ресурсы, необходимые для реализации решения, ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,
Тема 4 Использование моделей процесса принятия решений |
57 |
система управляемых факторов, система неуправляемых факторов,
система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами, альтернативные варианты решений,
система критериев (оценочная система) для оценки резуль татов принимаемых решений.
Отметим вот какое важное для современного этапа масси рованного использования управленческих технологий обстоя тельство.
Используемая в процессе принятия управленческого реше ния модель должна быть адекватна ситуации принятия реше ния.
Это означает, что модель должна соответствовать:
структуре и свойствам объекта управления; особенностям и возможностям создания используемых ме
тодов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; требованиям решаемой управленческой задачи.
Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 2.1.
Отметим, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответст вия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и
предпочтениям ЛПР, уровню владения |
ЛПР необходимыми |
||
|
Управленческая |
|
|
|
задача |
|
|
Методы |
• ' |
Методы |
|
Модель |
|||
разработки |
экспериментирования |
||
моделей |
|
с моделями |
|
|
1' |
|
Объект
управления
Рис. 2 . 1 . Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления
58 |
Раздел 2 Принятие управленческих решений в организации |
профессиональными навыками работы с современными уп равленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам мо делирования.
Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим ре шениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям.
Следует отметить также, что один и тот же объект управле ния может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления каса ется принимаемое решение.
Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факто ров на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточ но простыми, в то же время вызывают дополнительные слож:ности при их использовании.
Вто же время трудоемкие при разработке экономико-мате матические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддермски и сопровождения про цесса выработки управленческих решений.
Впроцессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены
впроцессе деятельности организации.
Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней сре ды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, кон кретными значениями неуправляемых и управляемых пара метров, ходом самого процесса управления.
В ходе процесса управления вырабатываются альтернатив ные варианты решений, образующие пространство возможных решений.
Основной задачей управленца является определение для ка ждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организа ции решить эту проблему.
Для определения наиболее предпочтительного альтернатив ного варианта решения для конкретной проблемы использу ются решающие правила, на основании которых осуществля ется сравнение и выбор альтернативных вариантов.
Тема 5 Основные управленческие функции в организации |
59 |
Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или мно гокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.
К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:
метод "свертки", при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернатив ного варианта решения; принцип Парето, при котором сопоставляются оценки аль
тернативных вариантов решений по нескольким критери ям и отбрасываются "доминируемые" решения;
лексикографический выбор, при котором выбор осуществ ляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным; правило максимина, используемое при игровом подходе и
реализующее стратегию гарантированного результата, ко гда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.
Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтерна тивного варианта решения.
Желающие более детально ознакомиться с практикой ис пользования при разработке управленческих решений решаю щих правил могут обратиться к специальной литературе (на пример, к работам [7, 10]).
Тема 5
ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основными управленческими функциями в организации являются:
управление процессами, происходящими внутри организа ции;
управление процессами взаимодействия организации с внешней средой; непосредственное управление организацией.
Рассмотрим их последовательно. Внутри организации упра вление играет роль координирующего начала, формирующего
60 Раздел 2 Принятие управленческих решений в организации
и приводящего в движение ресурсы организации для достиже ния поставленных ею целей.
Внутреннюю среду организации составляют:
структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры,
организационная культура.
Структура в искусственной организации, а именно такие организации представляют для нас наибольший интерес, фор мируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.
Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться ею.
Работы могут выполняться автономно, могут быть исполь зованы модульный принцип, конвейерный принцип и т. д.
Все это наряду с требованиями, предъявляемыми специфи кой деятельности организации к профессиональной подготов ке персонала, отражается при проектировании работ.
Для реализации работ, которые предполагает проводить ор ганизация, формируется ее структура: подразделения органи зации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонталь ные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, кото рые они должны решать.
Внутриорганизационные процессы включают координа цию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.
Процедуры и нормы принятия решений в организациях мо гут различаться. В некоторых фирмах решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются снизу вверх.
В одних организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в других — в виде устного разговора, в третьих сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности фирмы и установок руководства.
Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации [2].
Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество произ-