Засоби діагностики
Будь-яка організація, навіть якщо вона складається з трьох осіб, це – складна система, яку можна охарактеризувати безліччю ознак.
Формально провести системний аналіз можна, використовуючи такі методи:
а) побудувати “дерево цілей”, і тоді аналіз можна розглядати як системний аналіз з точки зору цілей;
б) побудувати “дерево робіт”, і тоді аналіз можна розглядати як системний аналіз з точки зору робіт;
в) побудувати змішаний граф, в якому завдання (цілі) одночасно характеризують і заходи (функції), тоді аналіз можна розглядати як функціонально-цільовий аналіз;
г) побудувати граф проблем, кожна з яких сформульована таким чином, що вона неявно визначає як цілі (для вирішення проблеми), так і функції (тобто заходи, яких необхідно вжити для вирішення проблеми, яка відповідає більш пріоритетному елементові в структурі елементів графа проблем).
Принципових відмінностей між згаданими методами системного аналізу немає і необхідно використовувати такий метод, кий виявиться найбільш доцільним у конкретному випадку.
Для визначення завдань і взаємозв’язків між завданнями можна використовувати різні методи. Можна використати опис системи з точки зору проблем і чисто експертний метод виявлення проблем і зв’язків між ними. Опис систем з точки зору проблем найбільш звичний для керівників виробничих підприємств.
Складні завдання і функції необхідно розкласти на такі складові частини, які відрізнялися б одна від одної за однією з перелічених нижче характерних особливостей:
- за алгоритмом управління, який вимагається;
- за виконавцями (згідно з існуючим або передбачуваним поділом функцій між виконавцями в структурі організації);
- за вхідними і вихідними змінними (тобто за змінними, які характеризують матеріали, послуги та інші елементи на вході організації, і змінними, які характеризують продукцію, послуги та інші елементи на виході організації).
Зазначені відмінності між завданнями і функціями можуть бути зумовлені характерними особливостями як об’єкта, так і суб’єкта управління. Зважаючи на такі особливості, розроблені 13 правил декомпозиції завдань і функцій при виконанні процедури функціонального аналізу промислового підприємства.
Правила декомпозиції при функціонально-цільовому аналізі.
Декомпозиція з позиції об'єкта управління.
Декомпозиція складного завдання на складові завдання відповідно до умов виробничого процесу організації.
- За етапами життєвого циклу організації, яка є об’єктом управління: створення (розвиток) – забезпечення експлуатації – експлуатація.
- За етапами життєвого циклу продукції: конструювання – виробництво – реалізація – використання (споживання).
- За етапами виробничого циклу: постачання і заготівля – виготовлення продукції – складання продукції.
- За типом виробництва: масове, серійне, індивідуальне.
- За категоріями виробничої діяльності згідно з системою розподілу праці, існуючою на підприємстві.
- За рівнем в організаційній структурі підприємства: промислове об’єднання – завод – напрям виробництва – цех – дільниця – бригада.
- За ресурсами, які є складовою частиною об’єкта управління: праця, заробітна плата, персонал, матеріали, енергія та інші ресурси.
- За послідовністю заходів, спрямованих на досягнення мети діяльності: наприклад, поставка матеріалів на склади, поставка комплектуючих елементів на склади окремих заводів, доставка на робочі місця.
- За варіантами заходів, спрямованих на досягнення мети діяльності: наприклад, зниження витрат за статтями непрямих витрат, підвищення ефективності без збільшення витрат за статтями непрямих витрат.
Декомпозиція з точки зору суб'єкта управління.
1. Декомпозиція завдань за етапами циклу управління:
- визначення цілей управління;
- проектування (нормування);
- планування;
- організація виконання;
- облік;
- контроль;
- аналіз;
- диспетчеризація;
- регулювання;
- звітність;
- стимулювання.
2. Декомпозиція завдань за етапами економічного циклу:
- облік, контроль і аналіз відхилень від нормативних показників;
- визначення (удосконалення) нормативних показників;
- зміна обсягу виробництва.
Декомпозиція завдань за рівнями суб’єктів управління: виробничо-диспетчерське управління промислового об’єднання; виробничо-диспетчерський відділ заводу і так далі.