2

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ТвГТУ)

_________________________________________________________

Кафедра «Информационные системы»

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Методические указания по выполнению лабораторных работ для бакалавров «Прикладная информатика», «Информационные системы и технологии»

Тверь 2014

УДК 681.3:658.1(075.8)

Целью методических указаний является ознакомление студентов с областями использования бизнес-реинжиниринга в реорганизации деятельности предприятий на основе современных информационных технологий.

В методических указаниях приводятся описание основных этапов курсового проектирования по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов», рассматриваются вопросы реорганизации материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на упрощение бизнес-процессов и организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Предназначены для бакалавров «Прикладная информатика», «Информационные системы и технологии».

Программа и методические указания обсуждены и рекомендованы к опубликованию на кафедре «Информационные системы» (протокол № 3 от 9.02.2014 г.).

Составители:  А.Ю. Клюшин, И.А. Егерева

Оглавление

стр

1. Принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов 4

2. Реализация проектов по реинжинирингу бизнес-процессов 6

3. Инструментальные методы в реинжиниринге бизнес-процессов 6

4. Программные продукты управления предприятием 7

5. Сущность методологии функционального моделирования бизнес-процессов (SADT- методологии) 8

6. Общая характеристика ППП Design/IDEF 10

7. Особенности построения функциональной модели с использованием ППП Design/IDEF 11

8. Сущность и реализация стоимостного анализа функций 14

9. Лабораторный практикум 16

10. Обратный и прямой инжиниринг 20

Литература 21

1. Принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Специалисты в области менеджмента и информаци­онных технологий взяли на вооружение практически во всех ведущих организациях мира такой подход как реинжиниринг бизнес-процессов ‑ РБП (в оригинале Business Process Reengineering) ‑ фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для дости­жения коренных улучшений в актуальных основных показате­лях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы [1]. Это не просто небольшое усовершенствование бизнес-процес­сов организаций, а кардинальное повышение их эффективности - в десятки и даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие выживания современных организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

В рамках методологии РБП бизнес-процесс ‑ это множество внутренних шагов (видов деятельности), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необ­ходимой клиенту [2]. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу (т.е. продукцию), удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и ка­честву.

Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем или внутреннем окруже­нии организации, например у партнеров или субподрядчиков.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамич­ностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потреб­ностях клиентов стали обычным явлением, и организации, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случа­ях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучшения показателей деятельности организации заменой старых ме­тодов управления новыми.

Можно выделить три типа организаций, для которых примене­ние реинжиниринга целесообразно [2]:

• Организации, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на их товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) каче­ство товаров, сервис заметно ниже, чем у конкурентов. Эти орга­низации не имеют выбора, так как, если они не предпримут реши­тельных шагов, они неизбежно разорятся.

• Организации, не находящиеся в текущий момент в затрудни­тельном положении, но руководство которых предвидит неизбеж­ность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, на­пример, с появлением новых конкурентов, изменением требова­ний клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

• Организации, не имеющие проблем сейчас и не ожидающие в ближайшем обозримом будущем. Это организации – лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

РБП подверг ревизии принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные Адамом Смитом в «Богатстве наций», и показал, что они неадекватны современным условиям. В новых условиях инерционность иерархической пирамидальной структуры управ­ления оказалась тормозом на пути к выживанию организаций. Ре­шением проблемы является смена базовых принципов построения организаций и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, от­дел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.).

Рис.1. Функциональная структура предприятия

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами соз­даются специальные процессные, подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга [3]. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуаль­ным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или мат­ричной (рис. 2.), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержа­ние ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реа­лизацией потребностей клиентов.

Рис. 2. Матричная структура предприятия

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арен­дуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ре­сурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов вре­менные сквозные команды {бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функ­циональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминоло­гии находится в двойном подчинении: постоянно-функциональному подразделению и оперативно-командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсто­ронний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответствен­ность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие эконо­мических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономи­чески, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделе­ний-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проект­ных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) биз­нес-процессов.