Новая папка / !!! Упр_Человеческими Ресурсами(Мен-Конс)_НИГО / Part_05

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

этапов, включая предварительный). В группе организаций, где процесс кон сультирования был неэффективным, удалось реализовать лишь отдельные этапы базового алгоритма технологии организационного развития.

Работа организационного консультанта в рамках нашей технологии со провождается меньшими затратами на преодоление психологических сопро тивлений и защитных позиций клиентов там, где представления управлен ческого персонала о причинах имеющихся у них затруднений распределены между «человеческими», «функциональными», и «организационными» фак торами, а не связаны только с одним из них.

Таким образом, еще одним фактором, оптимизирующим процесс органи зационного консультирования, является условие многофакторности причин, вызывающих служебные, организационные затруднения, субъективно осознава емые клиентами на момент начала работы организационного консультанта.

Из всех выделенных в контент анализе признаков, по которым груп пировались самоотчеты участников технологии организационного разви тия, в большей степени, чем другие признаки, отражает организацион ную культуру упоминание об изменениях, возникших после процедуры. По этому признаку отслеживались три вида упоминаний: об изменениях, возникших в области знаний руководителей; об изменениях, возникших в области умений и навыков участников технологии; об изменениях, воз никших в области мотивов, ценностных ориентаций, эмоциального от ношения к служебной управленческой деятельности. Каждый вид упоми наний соответствует одному из компонентов, отражающих организаци онную культуру.

Поэтому одним из важных показателей эффективности консультатив ного процесса может являться формирование организационной культуры компании, более высокая осознанность и сформированность ее по сравне нию с состоянием, предшествующим процессу консультирования.

Организационная культура управленческой команды отражается в ин дивидуальной культуре служащих, ответственных специалистов, менедже ров, руководителей. Воздействие консультативного процесса на организацию

– это воздействие, прежде всего на управленческую группу, которая в про цессе организационного развития становится командой. Таким образом, можно предположить, что продуктивность процесса организационного кон сультирования зависит от того, как изменилась индивидуальная культура группы руководителей организации. А это изменение уже будет предпосыл кой к изменению общей организационной культуры компании. Поэтому в каче стве одного из показателей эффективности процесса консультирования мы выделяем изменение индивидуальной культуры сотрудников.

Оценка эффективности проведенной консультативной работы, конеч но, может быть выработана на основе анализа экономических показателей (прибыль, рентабельность, доходность и т.п.). Но эффективность консуль

Технология организационного развития

тирования чаще всего конкретизируется через показатели и оценки, данные, прежде всего самими участниками – высшими менеджерами организации.

ЛИТЕРАТУРА

1.Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: ин струментарий руководителя. М., 1993.

2.Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1980.

3.Деркач А.А., Марасанов Г.И. Психолого акмеологическое консульти рование управленческих кадров. М., 1996.

4.Дизель П.М., Раньян М.К. Поведение человека в организации. М., 1993.

5.Донован М. Системное программирование. М., 1975.

6.Жиллис Р. Стратегии успешного выполнения проекта // Мир управле ния проектами под. М., 1993. С. 174–183.

7.Лобанова Т.Н., Кокурина И.Г. Использование психодиагностической информации в коррекции мотивационной структуры руководителя // Вест ник МГУ. Сер. 14. Психология. 1992. №1. С. 41–50.

8.Марасанов Г.И. Тренинг общения. Групповая дискуссия. М., 1993.

9.Марасанов Г.И. Психолого акмеологическое консультирование как сред ство повышения психологической культуры кадров управления. Автореф. дисс. канд. психол. наук. Росс. акад. Госслужбы при Президенте РФ. М., 1995.

10.Марасанов Г.И. Акмеологическое консультирование в развивающихся организциях //Основы общей и прикладной акмеологии. М., 1995. С. 342–358.

11.Поляков В.Г. Человек в мире управления. Новосибирск, 1992.

12.Оучи У. Методы организации производства: японский и американ ский подходы. THEORY Z. М., 1984.

13.Поляков В.Г. Человек в мире управления. Новосибирск, 1992.

14.Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992.

15.Управленческое консультирование. В 2 х т. М., 1992.

16.Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, изме рение и оценка, контроль и повышение. М., 1989.

17.Собчик Л.Н., Лобанова Т.Н. Психодиагностические критерии кадро вого отбора руководителей // Психологический журнал. 1989. №1. С.42–48.

18.СуходольскийГ.В.Основыматематическойстатистикидляпсихологов.Л.,1974.

19.Тушкин Е.Р. Социальная технология организационного развития. Рукопись. 1994.

20.Fangel M. (ed) INTERNET Handbook of Project Start Up, INTERNET Committee on Project Start Up, Saettedammen 4, DK 3400, Hilleroed, Denmark, 1989.

21.Ono D., Archibald R. Project Start Up Workshops: Gateway to Project Success // In: Proceedings of the 1988 Project management Institute Seminar/ Symposium. Sept. 17–21. 1988. Рp. 50–54.

22.Pels F. Gestalt Therapy Verbatim. Lafauette, Cal., 1969.

23.Polster E., Polster M. Gestalt Therapy Integrated. Brunner /Mazel, 1973.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ТРЕНИНГ Организационный тренинг и его структура

Организационный тренинг рассматривается как средство интенсивно го приобретения участниками опыта саморазвития и организации продук тивной работы.

Наиболее общая цель тренинга – получение нового опыта. Содержание опыта в организационном тренинге – успешная деятельность по формиро ванию нового видения и решения проблем в ситуациях высокой неопреде ленности. В ходе тренинга создаются ситуации, требующие самостоятель ной выработки нетривиальных представлений о продуктивных действиях, а также способов осуществления этих действий. Взаимодействие тренера и группы происходит в диалогической форме, усвоение и выработка новых умений – в форме активного самопроявления и самореализации. В качестве учебного материала выступает жизненный и организационно управленчес кий опыт каждого члена группы, опыт практических действий в тренинго вой группе, а также «пусковые» задачи творческого характера. Пройдя через эту форму управленческой подготовки, участники получают закрепленные опытом знания и умения конкретного действования, навыки самоизмене ния и саморазвития.

Основные принципы организационного тренинга формулируются с уче том известных принципов метода Т групп.

1.Интенсивная обратная связь. Она состоит в том, что инициируемые тренером проявления организационного поведения каждого участника от ражаются партнерами по упражнениям, группой в целом, тренером и самим участником («системой зеркал»). Это позволяет каждому участнику группы увидеть, понять и осмыслить свой стиль работы – помехи и затруднения, сильные и слабые стороны, присущие только его стилю особенности и т.д., а также скорректировать свои представления о себе, других, своей деятельно сти, ситуации. Для получения нужного эффекта обратная связь должна быть многообразной, неотсроченной и конкретной.

2.Взаимное доверие и открытость. Тренинговое обучение базируется на создании, переживании и осмыслении группового опыта, который появля ется в групповых обсуждениях и дискуссиях. Это требует установления вза имного доверия членов группы, бережного и высоконравственного отноше ния друг к другу.

3.Открытость новому. В процессе тренинговой работы происходит по стоянный поиск продуктивных форм индивидуального и группового профес сионального поведения участников. В группе устанавливается атмосфера, наиболее благоприятная для порождения, проявления и закрепления новых образцов.

Организационный тренинг

4.«Здесь и теперь». Тренинговая группа рассматривается в качестве ре альной группы, члены которой решают свои собственные профессиональ ные и жизненные проблемы, проявляющиеся и возникающие в жизнедея тельности группы «здесь и теперь».

5.Актуализация резервных возможностей группы и ее членов. Каждый человек и каждая группа имеют свои, часто неизвестные, резервные возмож ности. Они проявляются в условиях интенсивной работы и взаимодействия.

Ворганизационном тренинге целенаправленно создаются условия, способ ствующие их выявлению и использованию, за счет чего резко увеличивается эффект действия метода.

В процессе работы члены тренинг группы действуют и осмысливают свои действия, диагностируют различные их формы и средства, эксперимен тируют с образцами, закрепляют наиболее продуктивные из них.

Метод организационного тренинга успешно применялся в системе по вышения квалификации руководителей среднего и высшего звена промыш ленных предприятий. В последние годы он используется как в рамках инно вационных семинаров, так и самостоятельно.

Организационный тренинг – один из современных «синтетических» методов обучения участников организационным умениям и навыкам, а так же умению самостоятельно развивать себя как организатора. Можно выде лить следующие существенные особенности этого метода.

1.Вся работа строится на материале конкретного опыта организацион ных действий участников «здесь и теперь».

2.В процессе тренинга идет постоянный поиск и выработка новых про дуктивных форм организационного поведения. В группе устанавливается атмосфера, наиболее благоприятная для поиска, проявления и закрепления этих новых образцов.

3.Тренинговое обучение базируется на осмыслении и переживании груп пового опыта, что обеспечивается атмосферой взаимного доверия всех уча стников, открытости в выражении мыслей, чувств и отношения.

4.Приобретение нового организационного опыта происходит в после довательности: «действие – рефлексивный анализ – поиск альтернатив – действие».

5.Высокое качество обучения гарантируется использованием множест венной обратной связи.

Структура организационного тренинга представлена тремя методичес кими блоками.

1.Рефлексивный тренинг.

2.Тренинг организационных умений и навыков.

3.Социоинженерный тренинг.

Каждый блок состоит из упражнений моделей, или модулей, которые могут реализовываться множеством различных способов. Упражнение мо

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

дель имеет конкретное название и содержит описание назначения действий участника и группы, а также характера вводимой тренером информации. Последовательность упражнений определяется возрастанием степени слож ности заданий.

В соответствии с видами организационного тренинга в Программе ста вятся следующие задачи.

1.Выработка умений и навыков рефлексивного анализа, необходимого для освоения средств и форм организационной деятельности.

2.Выработка умений и навыков организации групповой работы и рабо ты коллективов.

3.Выработка умений и навыков конструирования ситуаций, приводя щих в действие механизмы самоорганизации и саморазвития групп и кол лективов.

Рефлексивный тренинг

Для эффективной организации любой работы человек прежде всего дол жен понять ситуацию, в которой он действует; оценить свои возможности и возможности других; представить все это в широком контексте. Обучению этим умениям и посвящен рефлексивный тренинг. Этот вид тренинга стро ится на базе рефлексии как технике осознания своих мыслей, состояний и оснований действий, внутреннего мира других людей, а также событий, про исходящих с участием рефлексирующего.

Техника рефлексивной работы включает в соответствии с установивши мися нормами такие приемы, как рефлексивный выход, то есть такой пово рот сознания, в результате которого человек видит себя и свою ситуацию из вне – с позиции наблюдателя; рефлексивный вход в сознание другого чело века, если речь идет о взаиморефлексии; установление рефлексивного отно шения к объекту рефлексии и приемы работы в рефлексивной позиции.

Тренинговые упражнения строятся в соответствии с градацией рефлек сии по рангам.

Подготовка участников семинара осуществляется за счет такой организа ции учебного процесса, при которой рефлексивной работе группы уделяется такое же внимание, как и содержательной. Периодически проводится анализ ситуации, сложившейся в группе: средств, которыми пользуются участники работы; способов их коммуникации и взаимодействия; событий межличност ного плана и т.д. Он вырабатывает умение оценивать происходящие события «со стороны», более объективно их интерпретировать, видеть свою роль в дан ной ситуации и деятельности. Повторяющиеся циклы работы дают участни кам возможность скорректировать свои дальнейшие действия, построить их более конструктивно и в большем соответствии с ситуацией и задачей.

После каждой процедуры тренер делает резюме и выводы, либо дает за дание группе сделать это.

Организационный тренинг

Процедура № 1. Организационные проблемы.

Назначение процедуры – диагностика уровня развития организацион ных и рефлексивных навыков.

1.Предложить группе обсудить сложности, с которыми сталкивается каждый как организатор или руководитель. Кто то из членов группы должен организовать это обсуждение.

2.Выдержать паузу 2–3 минуты.

3.Если никто не начал работу, обсудить с членами группы их мысли, чувства, намерения, появившиеся во время паузы.

4.Назначить организатора.

5.Прервать через 20–25 минут обсуждение и проанализировать с груп пой работу организатора: что у него получилось, что не получилось, какие он допустил ошибки, как их можно исправить и т.д.

Процедура № 2. Выражение лица.

Назначение – отработать навыки рефлексивного выхода.

1.Предложить членам группы представить себе выражение своего лица.

2.Зафиксировать для себя выражения лиц участников, а также их изме нение после получения задания.

3.Предложить участникам описать, как они выполняли задание (сна чала тем, у кого не получилось).

4.Дать основные понятия рефлексивной работы.

Рефлексия (саморефлексия) – отображение человеком своего сознания, мышления, действий в некоторой ситуации с позиции внешнего наблюдате ля. Рефлексивный выход – поворот сознания, с помощью которого человек видит себя и свою ситуацию извне. Рефлексивная позиция – позиция внеш него наблюдателя по отношению к самому себе, своей ситуации и деятель ности. Рефлексивное отношение – отношение к себе, своей ситуации, дея тельности как к целому из рефлексивной позиции.

Примечание. Содержанием данной процедуры в последующей работе могут быть поза, высказывание, действие.

Процедура № 3. Цели в обучении.

Назначение – отработать навык взаиморефлексии.

1.Разделить всех участников на микрогруппы по два человека.

2.Предложить каждому участнику представить, каким его видит партнер («я думаю, что ты думаешь обо мне так то»). На выполнение дать группе 3–5 минут.

3.Предложить участникам по очереди рассказать друг другу, что у них получилось. При этом партнеры корректируют рассказ, совместно ищут при чины несоответствий.

4.Уделить особое внимание анализу представления партнеров о целях в данном обучении.

5.Дать понятие взаиморефлексии, рефлексивного входа.

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Взаиморефлексия – отображение одним человеком сознания другого с учетом видения этим другим первого – его сознания, ситуации, действий. Рефлексивный вход – помещение своей рефлексивной позиции в сознание другого человека.

Процедура № 4. Видение группы.

Назначение – отработать навык формирования рефлексивного отноше

ния.

1.Предложить участникам выразить свое представление о группе на ли сте бумаги в любой форме. На выполнение – 3–5 минут.

2.Собрать листы, выделить сходные и различающиеся представления.

3.Предложить члену группы, у которого самое оригинальное представ ление, описать свой образ группы.

4.В ходе выполнения фиксировать затруднения.

5.Предложить сделать то же самое участникам со сходными представ лениями. Дать инструкции по проведению групповой рефлексии: одни долж ны описывать, другие – корректировать.

Процедура № 5. Здесь и теперь.

Назначение – отработать навык рефлексии.

1.Предложить участникам выразить свое представление обо всем про исходящем в группе и с группой с начала работы – на листе бумаги в любой форме. На выполнение дать 3–5 минут.

2.Предложить группе построить на доске интегральное представление о происходящем, используя индивидуальные представления.

3.Обсудить с группой нормы рефлексивной работы, основные ее шаги, их последовательность.

Процедура № 6. Процесс решения. Назначение – отработать навык рефлексии.

1.Дать участникам задачу и предложить решить ее индивидуально. На решение – 3–5 минут.

2.Предложить какому либо участнику воспроизвести процесс решения задачи в форме последовательного рассказа о том, как он это делал.

3.Организовать помощь группы выступающему в осознании им своих мыслительных действий и затруднений.

4.Предложить еще двум трем участникам проделать подобную работу.

5.Обсудить с группой нормы мыслительного процесса решения задач и нормы рефлексивной работы.

Примечание.

Задача 1. Сложить из 6 спичек 4 равносторонних треугольника. Задача 2. Ш Д Е Ж С О Т Н Ь М Б И У Л Ь К Т В О Н

В этом буквенном выражении вычеркнуть 6 букв так, чтобы оставшиеся буквы образовали имя и фамилию известного английского поэта.

Процедура № 7. Групповое решение.

Организационный тренинг

Назначение – отработать навык групповой рефлексии.

1.Дать группе задачу для решения. Время – 3–5 минут.

2.Предложить группе воспроизвести процесс решения с особым выде лением средств, которыми пользовалась группа.

3.Предложить воспроизвести процесс группового решения тем участ никам, которые молчали на предыдущем этапе.

4.Обсудить с группой средства мыслительной работы, которые исполь зовались при решении задачи.

Примечание.

Задача 1. Даны 9 точек по три в каждом ряду, надо соединить их четырь мя прямыми, не отрывая карандаша от бумаги.

Задача 2. Есть два ведра – емкостью 9 литров и 4 литра. В большое ведро надо набрать 6 литров воды.

Процедура № 8. Зеркальное отражение.

Назначение – отработать навык взаиморефлексии второго ранга.

1.Разделить группу на две части и посадить их двумя рядами лицом друг

кдругу.

2.Предложить каждому участнику описать на листе бумаги, какое пред ставление, с его точки зрения, сложилось у его партнера о нормах и средствах его работы в группе и его взаимодействии с этим партнером. На выполнение дать 3 5 минут.

3.Выяснить, кому не удалось справиться с заданием.

4.Предложить им отрефлексировать свои попытки (что делал, чтобы представить свой образ глазами другого).

5.Предложить сделать то же самое тем, кто задание выполнил.

6.Обсудить различие между саморефлексией и взаиморефлексией и вве сти понятие «ранг рефлексии».

Ранг рефлексии – показатель глубины рефлексии. Рефлексия первого ранга – осознание процессов мышления при решении задач, осознание средств мышления, своих ситуаций и действий. Рефлексия второго ранга – рефлексия рефлексии. И т.д.

Процедура № 9. Положение в группе.

Назначение – отработать рефлексию второго ранга.

1.Предложить участникам отрефлексировать свое положение в группе, обозначив его на круговой диаграмме (от ядра до периферии).

2.Предложить участникам отрефлексировать, что и как они делали, ре флексируя свое положение в группе.

3.Проанализировать с группой ошибки и достижения рефлексивной работы второго ранга.

Примечание 1. Содержанием этой процедуры в последующей работе может быть задание избрать организатора в микрогруппах, организовать об суждение на тему «кто является хорошим организатором?», «какая будет поль

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

за от этой учебы для моей работы на производстве и в жизни?», проранжиро вать членов группы по их рефлексивным умениям, по организаторскому ма стерству и т.д.

Примечание 2. «Замыкая» участников друг на друга, предлагая им пред ставить себя глазами другого, включить это представление в образ партнера и т.д., каждое задание можно использовать для отработки навыков взаимо рефлексии разных рангов.

Процедура № 10. Огонь на себя.

Назначение – отработать рефлексию третьего ранга.

1.Оценить всю работу как неудачную. Взять вину на себя. Отрефлекси ровать свои ошибки, привлекая группу для корректировки.

2.Оценить проделанную рефлексивную работу, обозначенную в п.1, как неудачную, неглубокую. Отрефлексировать ошибки этой работы, привлекая группу.

3.Поставить вопрос о назначении, ходе и качестве предыдущей рефлек сии второго ранга. Осуществить рефлексию третьего ранга.

Примечание. В последующей работе можно организовать подобное ре флексивное восхождение отдельных участников и всей группы в целом.

В конце рефлексивного тренинга необходимо организовать фиксацию группой основных понятий и техник рефлексивной работы. Таковыми явля ются:

· рефлексия: саморефлексия, взаиморефлексия; · рефлексивные: выход, позиция, отношение, работа, вход; · индивидуальная и групповая рефлексия;

· ранг рефлексии. Рефлексия первого, второго и т.д. рангов.

Тренинг организационных умений

На основе отработанных рефлексивных умений строится тренинг орга низационных умений и навыков. В деятельности любого человека, работаю щего с другими людьми, решающее значение имеют его организаторские умения, уровень организаторской культуры. «Организаторская работа» – это действия по практическому соединению людей и других ресурсов в единую систему таким образом, чтобы она решала поставленную задачу.

Основной идеей организационного тренинга является предположение о том, что организационные навыки представляют собой самостоятельный вид навыков, относительно независимый от содержания основной деятель ности, но составляющий неотъемлемую часть любой деятельности. Следо вательно, каждый участник может и должен овладеть минимумом таких на выков, независимо от профессиональной принадлежности. В ходе обучения участникам предоставляется возможность «попробовать» свои силы в орга низации решения проблем. Любые попытки в этом плане поощряются, ана лизируются и предлагаются для дальнейшего развития. Анализу организа

Организационный тренинг

ционных действий участников уделяется особое внимание. Удачные образ цы фиксируются как эталоны. Неудачные попытки тщательно анализиру ются. В ходе работы участникам, не проявляющим инициативы в нужном направлении, предлагаются определенные функции в групповой работе, вы полняя которые они могут освоить навыки организации других участников.

Вкачестве методического содержания тренинга участнику, организую щему работу группы, предлагаются различные технологии решения проблем. Способы и результаты использования этих технологий также тщательно ана лизируются. Организационная подготовка позволяет вскрыть резервы уча стников, обогатить имеющийся арсенал средств организации. Особый ак цент делается на соединении усилий разных людей. В качестве предмета ор ганизаторской работы выделяются: а) собственные действия участника се минара, б) действия другого человека, взаимодействующего с ним, в) дейст вия микрогруппы и г) действия группы. В соответствии с этими уровнями строится последовательность тренинговых упражнений моделей.

Ворганизационном тренинге определяются основные элементы содер жания организаторской работы. Тренер, владея этим нормативным материа лом, в ходе выполнения упражнений помогает участникам выявлять харак терные ошибки, конструировать и апробировать новые образцы организа торских действий. При этом используются некоторые общие для любого ор ганизатора нормы. Так, нормами работы с людьми будут требования уметь привлекать к себе людей, вести их за собой, понимать других, их потребнос ти, цели и т.д. Нормами собственной работы будут требования открытого от ношения к новому, развитой интуиции, самокритичности и т.д.

Процедура № 1. Планирование.

Назначение – отработать навыки самодиагностики и планирования сво ей деятельности.

1. Предложить участникам на основе диагностики ситуации составить план работы на семинаре.

2. Дать задание перечислить на отдельном листе последовательность сво их действий.

3. Провести групповое обсуждение результатов, определить ошибки и их причины.

4. Выработать нормативную модель планирования своей деятельности. Примечание 1. Содержанием этой процедуры в последующей работе должно быть задание разработать план своего профессионального и/или должностного роста на 5 лет, разработать стратегию своей жизни на 10 15

лет.

Примечание 2. Процедура №1, таким образом, охватывает следующие виды деятельности: планирование личной работы, планирование карьеры и разработку жизненной стратегии.

Процедура № 2. Самоорганизация.

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Назначение – выработать навыки самодиагностики и организации соб ственной деятельности.

1.Одному из участников предложить подготовить на завтра совещание на тему «Как мы здесь учимся»; по ходу работы исполнитель должен прого варивать и фиксировать на доске свои действия.

2.Дать задание группе описать работу исполнителя и оценить ее по та ким параметрам, как последовательность действий, их эффективность для достижения цели, ошибки в работе.

3.Подобную работу провести еще с несколькими участниками. Примечание 1. Содержанием этой процедуры в последующей работе

должно быть задание провести анализ и составить план своего рабочего дня на завтра, провести анализ использования своего досуга на прошлой неделе и составить план на будущую.

Примечание 2. Процедура № 2, таким образом, охватывает следующие виды деятельности: подготовка совещания, планирование и учет затрат ра бочего времени, учёт свободного времени.

Примечание 3. По ходу работы необходимо ввести информацию о струк туре деятельности (субъект, цели, средства, предмет, процедура).

Процедура № 3. Самоорганизация в группе.

Назначение – закрепить навыки организации своей деятельности в группе.

1.Предложить участнику, у которого слабее чем у других выражены уме ния организовывать свою деятельность, выделить и проранжировать наибо лее продуктивно работающих членов группы, а также обосновать свои дей ствия по ходу работы.

2.Предложить исполнителю отрефлексировать и оценить свои дейст вия с точки зрения нормы.

3.Дать задание группе оценить действия исполнителя.

Примечание. Содержанием этой процедуры в последующей работе мо жет быть задание определить и проранжировать наименее продуктивно ра ботающих членов группы, выбрать старосту, провести работу с членом груп пы, который больше всех мешает работе.

Процедура № 4. Диада.

Назначение – отработать навыки диагностики и организации работы другого.

1.Предложить двоим участникам выполнить задание – вместе с груп пой определить структуру группы, причем одного из участников назначить организатором.

2.После выполнения задания предложить второму участнику выступить

вроли организатора проверки правильности выполнения задания.

3.Дать группе задание проанализировать работу организаторов: какие сред ства использовали, что лучше «работает», какие допустили ошибки, почему.

Организационный тренинг

Примечание 1. Содержанием этой процедуры в последующей работе должно быть задание определить самых незаинтересованных участников и повысить их заинтересованность.

Примечание 2. По ходу работы вводится информация о социометричес кой структуре группы и групповой динамике.

Процедура № 5. Строительство.

Назначение – отработать навыки диагностики и организации работы микрогруппы.

1.Разделить группу на две микрогруппы и дать задание каждой по оче реди построить из кубиков высотный дом.

2.После выполнения задания обеими микрогруппами провести обсуж дение эффективности действий каждой, начиная с самодиагностики. Отве тить на следующие вопросы: кто помогал и кто мешал выполнению задания, как это происходило, был ли организатор и что он делал, какие были допу щены ошибки, как можно это задание выполнить быстрее?

Примечание. Это же задание в последующей работе усложнить: строи тельство следует производить с завязанными глазами.

Процедура № 6. Смена обстановки.

Назначение – отработать навыки организации работы группы.

1.Предложить участникам создать в рабочем помещении приятную, уютную, более комфортную обстановку. На выполнение дать 10–15 минут.

2.Дать задание группе проанализировать проведенную работу с точки зрения эффективности ее организации: кто и как организовал работу, кто и каким был ис полнителем, каковы были средства организации, какие были допущены ошибки.

3.Вывести группу на нормативное представление об эффективной ор ганизаторской и исполнительской работе.

Процедура № 7. Зеркало.

Назначение – отработать навыки организаторской работы и ее осмысления.

1.Предложить группе создать образ идеального организатора, дать на это 7–10 минут.

2.Дать задание участникам показать, как работал организатор: сымити ровать его характерные приемы, слегка их шаржировать.

3.Сопоставить способы работы организатора с образом идеального ор ганизатора, созданного группой, и оценить эффективность его работы.

Процедура № 8. «Конкуренты».

Назначение – отработать навыки работы организатора.

1.Поручить двум самым сильным организаторам из членов группы при влечь к себе людей для решения сложной задачи, произнеся «предвыборную речь» с формулировкой задачи, своей позиции и т.д.

2.Предложить остальным участникам выбрать, к кому из организато ров идти в помощники, и сообщить об этом консультанту в закрытой, пись менной форме (написать фамилию организатора и свою).

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.Предложить двум командам решить задачу.

4.Сделать детальный анализ действий организаторов, мотивов выбора членов группы, эффективности работы по решению задачи.

Примечание. Содержанием этой процедуры могут быть такие задачи, как: найти, разработать безошибочные методы а) привлечения к себе людей; б) возбуждения интереса к задаче; в) мотивирования участия в какой то слож ной работе.

Процедура № 9. «Бенчмаркинг: конкурс».

Назначение – оценить эффективность обучения и сформировать эта лон организатора.

1.Предложить группе провести «конкурс» на лучшего организатора. Каждый участник пишет на отдельном листе не более трех фамилий лучших организаторов группы, фиксируя одновременно их самые сильные стороны.

2.Обработать результаты, ранжируя отмеченных организаторов и вы писывая весь набор их характеристик.

3.Обсудить с группой результаты «конкурса» и сформировать эталон организатора.

4.Предложить «прошедшим по конкурсу» организаторам определить, какие из полученных ими характеристик а) явились для них неожиданнос тью, б) приобретены в результате обучения в этой группе.

5.По этой же процедуре провести «конкурс» на лучшего исполнителя. Зафиксировать связь между качеством организаторской и качеством испол нительской деятельности.

6.Ввести информацию о типах организаторской деятельности. Самоорганизация – участник на основе рефлексивной диагностики

организует собственную деятельность.

–Организация – один участник организует работу другого.

–Конкуренция – два организатора организуют чью то деятельность.

–Опосредованная организация – организатор организует чью то продук тивную деятельность не сам, а через организацию работы кого то третьего.

–Арбитраж – организатор организует чью то продуктивную деятель ность через организацию работы «конкурирующих» третьих лиц – организа торов.

–Социотехника – исполнитель продуктивной деятельности выступает организатором работы своего непосредственного организатора.

Социоинженерный тренинг

Третьим блоком организационного тренинга является блок социоинже нерной подготовки участников. Цель этого блока упражнений – обучение конструированию и реализации ситуаций взаимодействия и деятельности. В отличие от второго блока, он ориентирован на приобретение участниками умений конструирования целостных ситуаций, которые, в силу присущей им

Организационный тренинг

логики, делают возможными самоуправление, самоорганизацию и самораз витие в группах.

Социоинженерное конструирование состоит из нескольких типовых процедур. Первая из них – диагностика ситуации. Организатор высокого уровня квалификации должен уметь проводить диагностику ситуации своей индивидуальной деятельности, ситуации взаимодействия с партнером, дея тельности микрогруппы и группы. Вторая типовая процедура – конструиро вание новой, желаемой ситуации продуктивной деятельности. Упражнения посвящены проектированию индивидуальной ситуации, ситуации в диаде, микрогруппе и группе. Аналогичным образом строятся упражнения для раз вития третьего базового умения – умения реализовывать разработанные про екты.

Указанные три типовые процедуры объединяются в каждом упражне нии в единое целое. Блок социоинженерного тренинга может быть исполь зован лишь при условии овладения первыми двумя блоками.Социоинженер ные умения и навыки – неотъемлемая составляющая работы высококвали фицированного организатора. Основная цель этого вида тренинга – обуче ние конструированию и реализации ситуаций, которые, в силу их особенно стей, делают возможными самоорганизацию, самоуправление и саморазви тие групп. Общая логика работы в социоинженерном тренинге состоит в по следовательности действий от диагностики существующей ситуации к реа лизации новой, сконструированной участниками.

Организатор высокой квалификации должен уметь проводить диагнос тику ситуаций своей деятельности, взаимодействий с партнером, деятельно сти микрогрупп и группы. На основе диагностики проектируется и констру ируется новая, желаемая ситуация продуктивной деятельности и взаимодей ствий. Проектируются ситуации индивидуальные, в диаде, микрогруппе и группе. Третье базовое умение – реализация разработанных проектов. Так реализуется основная идея, на которой строится весь организационный тре нинг, – идея выращивания нового опыта организаторской деятельности «здесь и теперь».

Процедура № 1. Самодиагностика.

Назначение – выработать умение диагностировать свою ситуацию и пе рестраивать ее.

1.Предложить одному из участников сделать 5 минутное сообщение о своем положении в этой группе.

2.Дать задание группе проанализировать сообщение с учетом цели ис полнителя, рефлексивных действий, характера учета ситуации, аудитории, тренера, а также результатов, произведенных выступлением.

3.Предложить то же самое сделать выступавшему.

4.Предложить выступавшему повторно сделать сообщение о своем по ложении в группе.

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5.Зафиксировать совместно с группой различия между выступлениями

сучетом моментов, перечисленных в п. 2.

Примечание 1. По ходу работы необходимо ввести информацию о том, что такое ситуация, каковы ее элементный состав и сущность социоинже нерной деятельности организатора, или выработать эти понятия.

Примечание 2. Эта процедура повторяется еще с двумя тремя участни ками.

Процедура № 2. Столкновение.

Назначение – выработать умение формировать ситуацию в условиях противодействия.

1.Поручить двум участникам построить из кубиков высотный дом. Роли определить двумя листками, на каждом из которых написано слово «органи затор». Сообщать друг другу о своей роли участники не должны.

2.После выполнения задания провести его групповой анализ, в ходе которого ответить на вопросы о том, кто работал как организатор, какие цели ставили партнеры, что получилось, что не получилось, в какой степени и как учитывались в их действиях ситуация, аудитория, тренер, заданная позиция.

3.Предложить выполнить это задание другим парам участников, выда вая а) два листка с надписями «исполнитель» и «организатор», б) два листка

снадписями «исполнитель». То же можно сделать с тройками, четверками, пятерками. Листки с различными вариациями могут содержать различные сочетания этих двух позиций.

Процедура № 3. Организационная борьба.

Назначение – выработать умение формировать ситуацию в условиях противодействия и неопределенности.

1.Дать задание трем участникам обсудить эффективность процесса обу чения группы и наметить способы ее повышения. Каждый исполнитель по лучает индивидуальное задание, о содержании которого он не должен сооб щать двум другим. Задания состоят из общей части – «в ходе работы обосно вать, доказать и провести свою идею» и специальной для каждого участника:

– ввести больший объем лекционного материала;

– тренеру по каждому его заданию вначале показывать образец выпол нения;

– вся работа должна строиться на опыте участников.

2.После выполнения задания провести его групповой анализ, в ходе которого ответить на вопросы, работал ли кто нибудь в качестве организато ра, как он это делал, что получилось и что не получилось из намеченного и почему, как соотносятся действия содержательные и организационные.

3.Вывести группу на формирование норм организаторских действий при решении содержательных вопросов.

4.Предложить выполнить это же задание трем другим участникам, не ограничивая их заранее подготовленными вариантами решения задачи.

Организационный тренинг

5. В ходе группового анализа обсудить вопрос об этичности действий участников как организаторов.

Процедура № 4. Помехи и решения.

Назначение – выработать умение формировать ситуацию продуктивной деятельности.

1.Предложить участникам провести диагностику ситуации группы с точки зрения наличия помех в процессе обучения и их причин, наметить пути их конструктивного преодоления.

2.После выполнения провести групповой анализ всех организацион ных воздействий, которые группа испытывала во время работы, их «авто ров», направленности, средств, эффективности.

3.Выбрать из наработанного группой материала полезные для дальней шей работы идеи и попробовать их реализовать.

Процедура № 5. Проектирование.

Назначение – выработать умение проектировать ситуацию деятельнос ти и взаимодействия.

1.Предложить двоим троим участникам сделать индивидуальную диа гностику своей ситуации обучения в этой группе и зафиксировать ее в виде схемы или рисунка.

2.После выполнения задания предложить исполнителям совместно раз работать проект желаемой ситуации обучения, делая при этом акцент не на улучшении каких то параметров существующей ситуации, а на поиске и вы работке новых. Задание выполняется на доске с проговариванием всех шагов.

3.Организовать групповой анализ процесса проектирования, отобрать ценное для работы, продумать способы реализации.

Примечание. По ходу работы вводится информация о сущности проект ной методологии, демонстрируется ее базовая схема – две плоскости, про ектная и реальности, перпендикулярные друг к другу, и стрелка от проектной плоскости к реальной.

Процедура № 6. Реализация.

Назначение – выработать умение программировать реализацию своих проектов.

1.Дать трем участникам задание изобразить на доске ситуацию, в которой сейчас находится вся группа. При этом исполнителям выдается три закрытых карточки: две с надписями «организатор» и «исполнитель» и одна пустая.

2.Поручить «зрителям» сделать диагностику ситуации выполнения за дания с корректировкой со стороны исполнителей.

3.Дать задание исполнителям и основной группе разработать проект желаемой ситуации для группы исполнителей, с акцентом на создание усло вий для реализации творческого потенциала каждого.

4.Предложить исполнителям реализовать сначала проект основной груп пы, затем свой.

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5.Организовать групповой анализ хода реализации проектов с акцен том на средствах реализации и действиях исполнителей как организаторов.

Примечание 1. Групповой анализ целесообразно проводить с акцентом на ситуациях, создаваемых разными типами организационной деятельнос ти: самоорганизацией, организацией, конкуренцией, опосредованной орга низацией, арбитражом, социотехникой (см. Тренинг организационных уме ний).

Примечание 2. По ходу работы подчеркнуть значение принципа «здесь

итеперь» как одной из главных особенностей деятельности любого органи затора.

Процедура № 7. Реализация реализации.

Назначение – освоить сложные социоинженерные умения в практичес кой организации любой группы.

1.Тренеру провести глубокую диагностику ситуации деятельности груп пы в процессе обучения с корректировкой со стороны группы.

2.Предложить группе разработать проект желаемой ситуации эффек тивного самообучения организационным умениям и навыкам.

3.Проанализировать проведенную работу как реальную ситуацию, про тивопоставить ее желаемой, которую разработала группа.

4.Предложить группе реализовать свой проект.

5.Провести анализ хода и результатов реализации проекта, на его осно ве еще раз осуществить реализацию.

6.Подвести итоги всей работы, зафиксировав на доске все, что было приобретено участниками на занятиях.

Процедура № 8. Выход из работы.

Назначение – снять психологические напряжения.

1.Предложить каждому члену группы назвать тех, кто ему больше всего понравился как организатор за время обучения, и отметить, что бы он хотел от них перенять.

2.Консультанту назвать сильные стороны каждого участника, дать на путствие и рекомендации по дальнейшей работе над собой.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

5.7. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ УСПЕШНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУДУЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ Постановка проблемы

Цель предлагаемых ниже методических рекомендаций – изложение стан дартного варианта диагностической технологии, работа в рамках которой поз воляет менеджеру по УЧР дать руководству организации заключение о целесо образности и перспективного использования оцениваемого работника на долж ности руководителя должного ранга. Оценка дается с учетом специфики долж ностной и профессиональной позиции, а также специфики предприятия и си туации, в которой оно действует. Диагностика может стать составной частью работы с резервом на замещение должности руководителя данного ранга или использоваться в ходе отбора кандидата на должность при приеме на работу.

Данные рекомендации представляют собой технологию проведения ди агностики претендента на должность руководителя на основе построенного нормативного критерия руководителя высшего и среднего звена по ограни ченной выборке (25–30 человек).

Они включают совокупность отработанных положений, стандартных ме тодических приемов и процедур, позволяющих выявить характерологичес кие особенности оцениваемого, построить ситуативно нормативный крите рий оценки, дать прогноз успешности деятельности применительно к дан ной должностной позиции и с учетом специфики данного предприятия оце нить целесообразность его использования в этой должности.

Цели, задачи и некоторые исходные положения диагностического исследования

2.1.Объект изучения в настоящем диагностическом исследовании – линейные руководители среднего звена предприятий системы и кандидаты на эту должность.

2.2.Предмет изучения – влияние характерологических особенностей оцениваемого на эффективность выполняемых им основных производствен ных и социальных функций, предусмотренных его должностной и профес сиональной позицией, с учетом специфики предприятия.

2.3.Конечная цель диагностики – оценка перспективности и целесооб разности использования работника в качестве линейного руководителя оп ределенного ранга на данном предприятии.

2.4.Для реализации цели в ходе исследования по заданной методике необходимо решить следующие задачи:

а) выявить характерологические особенности работника; б) дать критерий оценки соответствия характерологических особеннос

тей работника перечню требований, предъявляемых к нему спецификой

ТЕХНОЛОГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

должностной и профессиональной позиции руководителя данного ранга и спецификой предприятия;

в) оценить перспективность и целесообразность использования данно го работника на указанной должности и дать руководству предприятия соот ветствующие рекомендации.

2.5. Исходные положения.

2.5.1.Успешное выполнение руководителем любого ранга основных про изводственных и социальных функций предполагает наличие у него опреде ленных знаний, навыков, умений и стереотипов поведения, освоение кото рых составляет суть производственной адаптации.

2.5.2.Возможность быстрой и успешной адаптации работника к специ фике его деятельности в значительной степени обусловлена тем, насколько характерологические особенности личности отвечают системе требований, предъявляемых спецификой выполняемых производственных и социальных функций.

2.5.3.Внешним результирующим критерием профессиональной адап тированности работника выступает эффективность его деятельности.

2.5.4.Об эффективности деятельности линейного руководителя косвен но можно судить по эффективности работы возглавляемого им структурного подразделения.

Принятие указанных исходных положений позволяет рассматривать в качестве нормативного критерия оценки кандидата на должность линейно го руководителя такое сочетание его личностных свойств и характерологи ческих особенностей, которое, в конечном счете, обеспечивает высокую эф фективность возглавляемого им структурного подразделения.

Основные этапы диагностики

Работа по реализации поставленных задач распадается на два относи тельно самостоятельных этапа:

–построение критерия оценки;

–оценка перспективности использования данного работника на данной должности.

Первый этап ставит целью получение долгосрочного нормативного кри терия оценки кандидатов в линейные руководители на основе изучения ха рактерологических особенностей реальных руководителей данного ранга, эффективно выполняющих свои производственные и социальные функции, применительно к условиям предприятия.

Второй этап ставит целью получение оценки соответствия харак терологических особенностей кандидата в руководители указанному нормативному критерию и разработку на основе оценки прогноза о пер спективе дальнейшего использования данного работника в данной должности.

Технология прогнозирования успешности деятельности будущего руководителя

Осуществление второго этапа рассматривается в методике как постоян ная практическая работа социолога, осуществляемая им по мере надобности

врамках работы с резервом или при приеме на работу.

1.Построение нормативного критерия оценки включает несколько этапов. · Подготовительно организационный.

· Сбор информации.

· Обработка информации.

· Конструирование нормативного критерия оценки руководителя.

1.1.Подготовительно организационный этап начинается с анализа дей ствующей системы подбора и расстановки руководителей данного ранга, с изучения существующей практики работы с резервом. Выясняется целесо образность (с точки зрения администрации) проведения указанной работы в данном управлении, объединении или на предприятии. В случае положи тельного ответа менеджер уточняет, является ли численность работников дан ного ранга достаточной для проведения исследования, все ли линейные ру ководители данного ранга (особенно если диагностика проводится на раз ных предприятиях одного профиля) выполняют сходные функции. Далее уточняются предварительные списки оцениваемых, осуществляется размно жение опросных листов, бланков (формы I, 2 приложения I), обеспечивает ся организационная сторона работы.

Подготовительный этап целесообразно завершить изданием приказа по предприятию (управлению, объединению) о начале проведения диагнос тики.

1.2.На втором этапа предстоит собрать информацию, характеризующую линейных руководителей данного ранга и возглавляемые ими коллективы. Всего в выборку должно попасть не менее 20 руководителей (желательно 25– 50 человек).

Работа идет в двух направлениях: · сбор объективной информации; · сбор субъективной информации.

1.2.1.В рамках первого направления предусматривается получение ста тистических данных, характеризующих основные стандартные социально демографические и социально профессиональные параметры изучаемых линейных руководителей.

1.2.2.В рамках второго направления осуществляется экспертный опрос

исбор информации по методике Кэттелла (форма В), которая содержит 187 вопросов и представляет собой стандартизованный личностный тест, широ ко используемый в стране и за рубежом.

1.2.2.1.Экспертный опрос.

Целью экспертного опроса является оценка эффективности работы про изводственных подразделений, возглавляемых данными руководителями. В условиях предприятия экспертами могут выступать руководитель предприя