Новая папка / !!! Упр_Человеческими Ресурсами(Мен-Конс)_НИГО / Part_03

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

·Имеется полная информация о пакете компенсаций работника (зара ботная плата и порядок ее выплаты; премии, бонусы; страховки; личный транспорт; питание и др.).

·Существует информация о возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста работника в компании.

·Известны порядок, конкретные процедуры и сроки рассмотрения пред ставленных кандидатов и принятие решения о найме.

·Известны личностные особенности специалистов (директоров по уп равлению персоналом, линейных менеджеров), которые будут рассматривать кандидатов и принимать решения.

·Руководитель, сделавший заявку, охотно отвечает на вопросы и предо ставляет информацию, то есть готов к совместной работе.

·Имеются ресурсы для выполнения работ по подбору.

Если все перечисленные вопросы достаточно прояснены и конкретизи рованы, поиск необходимых кандидатов, несомненно, будет более эффек тивным. Кроме того, следует четко представлять: знание о компании являет ся важным мотивирующим фактором для кандидата, оно формирует адек ватные ожидания как к этапам собеседования, так и принятия решения.

Важнейшими вопросами техники и технологии найма на работу являет ся собственно отбор кандидатов, как на предварительной стадии (например, в рекрутинговом агентстве), так и непосредственно в компании. Едва ли не основным методом оценки кандидата является структурированное оценочное интервью – у него альтернативы нет. Оно состоит из трех основных блоков.

1.Обсуждение опыта кандидата и его умения выполнять требующуюся компании работу. Вопросы типа: «Каков Ваш опыт?». Вопросы этого блока направлены на то, чтобы выяснить, позволяет ли послужной список канди дата эффективно работать в той должности, на которую его рассматривают, а возможно, и на других должностях и подразделениях компании. В ходе ин тервью выявляются такие вопросы: какие основные обязанности кандидат выполнял на своей последней должности, была ли успешной его работа, яв ляется ли достаточной подготовка кандидата для его будущей работы.

2.Обсуждение личностных особенностей кандидата. Вопросы типа: «Ка* кой Вы?». Например, для коммерческих специалистов (торгового представи теля, территориального менеджера и др.) важно оценить не только профес сиональные качества (умение заключать сделки, работать со сложным кли ентом и т.д.), но и уверенность в себе, стрессоустойчивость, целеустремлен ность и иные личностные качества.

3.Обсуждение совместимости кандидата и компании. Поиск ответа на вопрос: «Подходит ли кандидат именно этой компании и сложившемуся в ней стилю управления». Здесь рассматриваются и оцениваются вопросы, подходит ли кандидат к устоявшимся в организации стратегическим и так тическим целям, корпоративным ценностям, методам продвижения на ры

Рекрутинг в России: подходы и перспективы

нок, требованиям и личностным особенностям конкретного будущего ру ководителя.

Хорошо зарекомендовал себя такой способ подбора персонала и оценки персонала, как центр оценки (Assessment Center). Он применяется в тех случа ях, когда необходимо принять на работу одного или нескольких специалис тов на одну или несколько типовых вакансий в случае возможности выбора из большого числа претендентов. Assessment Center удобен тем, что за корот кое время по различным методикам позволяет дать сравнительную характе ристику претендентов на аналогичные позиции, отобрать наиболее успеш ных, выявить лидеров и даже дать начало формированию команды – напри мер, команды менеджеров по продажам в торговой фирме.

При таком методе подбора акцент на индивидуальное собеседование и оценку каждого кандидата в отдельности не делается, а проводятся группо вые собеседование и оценка. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемых кандидатов, в которых могли бы проявиться имеющиеся у них профессио нально значимые качества или компетенции. Каждый участник оценивает ся несколькими экспертами, что позволяет минимизировать возможную не объективность оценки. К основным методам, применяемым в Assessment Center, относятся:

·ролевые игры, моделирующие типичные деловые ситуации, характер ные для деятельности в компании. Они позволяют оценить уровень профес сионализма кандидатов, их организаторские способности, коммуникатив ные навыки и другие характеристики;

·интервью, позволяющее получить информацию об опыте кандидата, его целях и ценностях, мотивации, компетенциях;

·групповые дискуссии, дающие возможность оценивать кандидатов с точ ки зрения развития у них аналитических, коммуникативных и лидерских ка честв, навыков устной речи, умения убеждать собеседников в своей позиции;

·психологические тесты, являющиеся дополнительной информацией, полученной из других источников.

К актуальным вопросам относятся и такие, как обеспечение безопасно сти (особенно информационной), а на ряде фирм (банков, финансово инве стиционных компаний и др.) разрабатываются нормативные материалы, рег ламентирующие процессы подбора персонала, проверки рекомендаций, ло яльности к компании. Сегодня разрабатываются различные методические рекомендации по формированию кадрового состава, в которых предусмат риваются процедуры проведения интервью с различными должностными лицами из многочисленных структурных подразделений. В таких случаях линейные и функциональные менеджеры, вслед за специалистами из служ бы персонала, участвуют в оценке персонала и принимают соответствующие решения.

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Важнейшим элементом технологии найма персонала является отбор кандидатов. Распространенная проблема различия интересов стратегичес кого, линейного менеджмента и HR требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба персонала, линейный менеджер, руко водитель.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных на выков кандидата и сфера его деятельности не подлежит однозначной оцен ке (например, юриспруденция, управление финансами, маркетинг), а со ответствующих специалистов в компании заказчике нет, необходимо об ратиться к помощи профессиональных (функциональных) консультантов экспертов. Как правило, это сотрудники одного из лидеров на рынке кон салтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессио нальные темы, дают оценку, несут за нее ответственность. Последняя вы ражается некоторым первоначальным профессиональным сопровождени ем консультированием принятого специалиста (по мере необходимости), вплоть до того, что в случае невыполнения рекомендованным работни ком ожидаемых задач ответственность за их выполнение несет консуль тант эксперт.

Важным элементом отбора кандидатов является получение рекоменда ций. Как правило, рекомендации с предыдущих мест работы берутся уже на стадии отбора кандидатов финалистов, прошедших основные этапы интер вью и соответствующей оценки. Проверка рекомендаций – процесс дели катный, требующий осторожности и соблюдения заповеди «не навреди». По нятно, что с последнего места работы кандидата не всегда можно получить адекватную оценку: часто и сам кандидат не раскрывает там секрета поиска новой работы, да и работодатель может быть крайне необъективным (напри мер, он может либо очень желать увольнения работника, либо очень не же лать, что и дает крен в его оценке).

Выходом из такого положения может быть обращение не в последнее (настоящее) место работы кандидата, а в предыдущее. В случаях, когда при ходится все же обращаться в компанию, в которой специалист работает и сегодня, приходится применять целый арсенал специфических средств – мифов и легенд причин звонка или приезда рекрутера. От его профессиона лизма, опыта, деликатности часто зависит судьба кандидата.

Еще одной немаловажной услугой, оказываемой рекрутинговым агент ством, является бесплатная (как правило, одноразовая) замена кандидата, не справившегося с работой во время прохождения им испытательного сро ка. Риски, связанные с наймом, в таком случае берет на себя кадровое агент ство, что свидетельствует о его стремлении соответствовать предъявляемым сегодня рынком требованиям к его профессионализму и репутации.

Рекрутинг в России: подходы и перспективы

Как выбрать «свое» рекрутинговое агентство

Одной из существенных проблем для организаций, решивших обратить ся к помощи кадровых агентств, является проблема выбора адекватного ее целям, задачам, ресурсам, срокам, «своего» рекрутингового агентства. В этом достаточно серьезном вопросе следует придерживаться некоторой схемы, тестирующей агентства и отвечающей на вопросы:

·знание предмета своего бизнеса;

·наличие существенного профессионального опыта;

·время, необходимое для выполнения заказа;

·уровень развития технологий, в том числе информационных;

·характеристики базы данных кандидатов;

·квалификация персонала;

·стоимость услуг;

·время работы на рынке.

Естественно, эти характеристики не лежат на поверхности, а найден ные и подтвержденные, они не могут являться абсолютной гарантией реали зации цели – найти лучшее для своих задач агентство. Но в процессе таких поисков, общения с представителями данного бизнеса в различных агентст вах у компании клиента формируется отношение к этому виду профессио нальных услуг на рынке труда. Такие контакты, безусловно, будут способст вовать продвижению российских компаний заказчиков к осознанию необ ходимости решения проблем профессионального найма с профессиональ ными консультантами рекрутерами.

ЛИТЕРАТУРА

1.Алавердов А.К вопросу о внутрифирменном рынке труда // Вопросы экономики. 1999. № 12.

2.Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг. Найм персонала. М., 2002.

3.Магура М.И. Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом. 1999. № 8.

4.Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе. Практическое руководство для менеджеров. М., 2003.

5.Соболь Е.И. Типология российских организаций глазами консультан та рекрутера // Управление персоналом. 2003. № 7.

6.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 1998.

7.Шекшня С. Kak eto skazat‘ po russki? (Современные методы управле ния персоналом в современной России). М., 2003.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

3.5. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, ДИАГНОСТИКА, УПРАВЛЕНИЕ

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда, вне сомнения, одна из самых основных задач управления человеческими ре сурсами в любой организации.

·Что движет человеком, когда он ищет новую работу?

·Что может побудить сотрудника полностью выкладываться на работе, проявлять инициативу и достигать наилучших результатов в своей деятель ности?

·Нет сомнения в том, что в работе ищут прежде всего источник заработка, особенно в современной России, где на протяжении жизни одного поколения принципиально сменились базовые ценности, показатели успеха, требования

кработнику, критерии эффективности труда. Но тогда о каких деньгах разго вор? Сколько нужно платить работнику, чтобы он не искал дополнительных заработков на стороне и не стремился конкурировать с фирмой, в которой ра ботает? Или дело тут не в размере оплаты, а в условиях ее получения?

·У всех ли работников оплата должна состоять из постоянной и пере менной части?

·С какими показателями связать переменную часть заработка менедже ров по продажам? логистов? специалистов по информационным технологи ям? маркетологов? руководителей производственных участков? бухгалтеров?

·Чья оплата должна быть завязана на общий результат работы компа нии: высших руководителей? тех подразделений, которые «приносят деньги в компанию»? всего персонала?

·Нужны ли социальные выплаты, или они – сугубая архаика, пережи ток советского строя, а в сегодняшних условиях только развращают людей и порождают нахлебников? А если нужны, следует ли дифференцировать эти выплаты? Как это делать?

·Какова должна быть структура компенсационного пакета (общего до хода), который работник получает от компании в качестве вознаграждения за свою работу – постоянная, переменная часть заработка, социальные вы платы, затраты компании на повышение квалификации сотрудников? Или важна не структура, а только величина?

·Действительно ли зарплата – лучший стимул? Конечно, размер зара ботка важен для любого сотрудника, но для всех ли он – главный? Есть ли у зарплаты как у основного мотиватора достойные конкуренты? Для каких работников стоит искать конкурентные с зарплатой стимулы?

·Какими еще (кроме денег) возможностями воздействия на эффектив ность труда персонала – стимулирования – располагает организация? Какие из них лучше использовать?

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

Подобный список вопросов можно продолжать практически бесконеч но – столь разнообразна и актуальна эта проблематика для любого руково дителя и для специалиста службы персонала.

Что вкладывается в содержание термина «трудовая мотивация»?

В своем повседневном словоупотреблении понятие «трудовая мотива ция» многозначно:

·Одни понимают под ней потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуа цию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается.

·Для других это – исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации.

·В понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия – денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала.

Такое разночтение далеко не безобидно, поскольку и те, и другие, и тре тьи не замечают существования двух разных (а иногда и принципиально раз ных) реальностей (рис. 1).

Рис. 1.

Если эти реальности руководством компании, подразделений и службы персонала различаются и признаются значимыми, можно:

·изучать каждую из них раздельно;

·ставить вопрос об их соответствии друг другу;

·исправлять выявленные несоответствия, корректируя политику ком пании и/или избавляясь от людей, не согласных с проводимой политикой.

И тем выигрывать по сравнению со своими конкурентами за счет более мотивированного и эффективного персонала! Если же признается только реальность компании, последняя обречена на неудачу.

В основании этих принципиальных различий лежит противопоставле ние отношения к рядовому работнику компании как:

·к значимому и достойному внимания субъекту трудовой деятельности, производственного процесса, а потому и экономических результатов, дости гаемых компанией;

·к пассивному исполнителю указаний менеджмента, который и является единственным действительно значимым субъектом деятельности организа ции в любой сфере бизнеса.

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Значимость отдельного работника относительно мала в организациях промышленного типа – при высокой технологичности, «конвейерности» бизнеса, когда работник фактически выполняет функцию «рабочего места», и гораздо более велика в бизнесе, организованном по принципу услуг.

Общая тенденция – развитие подавляющего большинства видов бизне са в сторону услуг путем:

рвключения в единый бизнес всех переделов от закупок и производства до продаж и последующего обслуживания;

риндивидуализации товара и способов его потребления под дифферен цирующиеся запросы потребителей, чье благосостояние растет, а поведение становится все более разнообразным.

В связи с этим в данной главе различаются: «трудовая мотивация» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение

иповедение в труде, его реакции на конкретные условия работы; «стимулиро* вание» – как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров орга низации на работников (отдельного человека или группы) с целью побужде ния их к деятельности, направленной на достижение целей компании; «опла* та труда» – как наиболее широко используемый вид стимулирования.

Трудовая мотивация. Дихотомия «процесс – структура»

Достаточно общепринятым стало различение трудовой мотивации как: · процесса побуждения работника к эффективному труду, в котором фор мируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями

его работы, особенностями и условиями труда в организации:

«Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [Мескон, Альберт, Хедо ури, 1992, с. 360].

«Мотивация – это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлени ем удовлетворить определенные потребности. В психологии мотивация обо значает совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих субъ екта к активности.… В социологии мотив рассматривается как осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных усло вий деятельности» [Краткий словарь по социологии, 1988, с. 167];

структурного элемента самосознания работника, системы мотивов тру* довой деятельности:

«Мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта по ведения, определяющая его общую направленность» [Управление персона лом, 1998, с. 187].

Данная дихотомия порождает деление теорий мотивации на процессу* альные и содержательные, при этом:

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

Таблица 1. Выбор между содержательными или процессуальными теориями

процессуальные рассматривают и активизируют различные аспекты вос приятия и познания работниками трудовой ситуации. Из них наиболее изве стны: теория ожиданий (В. Врум); теория справедливости (Д. Кюн, Дж. Сло кум, Р. Чейз, М. Роджерс, Дж.С. Адамс); модель Л. Портера – Э. Лоулера;

содержательные отражают разные представления исследователей о кон кретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников. Из них наиболее известны: классическая теория (Ф.У. Тейлор); иерархия потребностей (А. Маслоу; К. Аль дерфер); трехфакторная модель (Д. Мак Клелланд); двухфакторная модель (Ф. Херцберг); диспозиционная модель (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов и др.).

Можно предположить, что те управленцы, которые делают выбор, отда вая предпочтение процессуальным или содержательным моделям, исходят из следующих принципиальных положений (компонент корпоративной культуры) (Таблица 1).

Типологическая модель

Несмотря на существование нескольких признанных классических кон цепций трудовой мотивации, нам понадобилось создать собственную – ти* пологическую [Герчиков, 1993, 1996, 2001].

Во первых, известные концепции, различаясь перечнем базовых моти вов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воз действия – видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп стано вится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленче ской практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, дабы повысить эффек тивность их труда.

Во вторых, ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «совком» или – «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют.

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рис. 2. Мотивация и трудовое поведение: базовая модель

На рис. 2 вертикальная ось – ось трудового поведения: в верхней поло вине – желательного для организации (активного, конструктивного); в ниж ней – нежелательного (пассивного, деструктивного). С этой точки зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирова ния и оплаты труда в любой организации являются:

получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности;

отсутствие у работников деструктивного трудового поведения. Горизонтальная ось – ось трудовой мотивации. Вправо откладывается

мотивация достижения, влево – избегания. Мотивация достижения означа ет, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего то достичь, что ему что то нужно получить в обмен на свой труд: одним – зарплату, дру гим – квалификацию, третьим – интересное дело, четвертым – самоутверж дение, пятым – сделать карьеру, шестым – формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.

Особенности связи мотивации и трудового поведения

I квадрант. При правильно выстроенной системе стимулирования ра ботник с мотивацией достижения будет стремиться к максимуму эффектив

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

ности и будет проявлять для этого максимум активности. Если обнаружит ся, что он чего то не умеет, он будет стремиться приобрести эти недостаю щие ему знания и умения; если его подведет какой либо специалист в смеж ной области, он сам с ним свяжется и постарается договориться о нормаль ной работе, не прибегая к помощи начальства; если работа застопорится, потому что кого то из ответственных лиц компании не окажется на месте, он сам примет необходимое решение и будет действовать под личную ответст венность. Поэтому рост организационной эффективности трудовой деятель ности в I квадранте пропорционален степени удовлетворения мотивацион ных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами – максимально возможной эффективностью для данных организационно тех нологических условий.

II квадрант. Стремиться к максимуму эффективности работник с избе гательной трудовой мотивацией не будет никогда, поскольку у него другие ценности и ему достаточно балансировать на грани выполнения поставлен ного задания (норматива).

Задание такой работник будет скорее стремиться недовыполнить, во первых, потому что выполнять задание опасно – слишком велика вероят ность, что руководство тут же его повысит, а во вторых, небольшое недовы полнение всегда можно свалить на кого то из специалистов в смежной обла сти, а то и на само начальство – всегда у кого то «рыло в пуху», не бывает, что все и все сделали полностью и правильно. Насколько такое недовыполнение допустимо и не вызовет наказаний, в каждой компании и по каждому виду работ устанавливается как то само по себе, его нельзя планировать, но до статочно легко видеть. Тем самым эффективность труда работника с мотива цией избегания оказывается принципиально ограниченной.

III квадрант. Ограничена не только результативность труда работника с мотивацией избегания. Страх ограничивает и уровень его деструктивных ре акций, которые чаще всего сводятся к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он спо собен увлечь за собой работников с мотивацией избегания, «притушить» у них страх наказания и «разжечь» их до крайних форм деструктивного пове дения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). Ве роятность разрушительного варианта развития конфликта существенно воз растает, если неформальная структура организации персонала в компании носит клановый характер, чему очень способствует найм по знакомству в противовес конкурсному.

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулиро вания идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероят ность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в доста

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

точно резких и открытых формах. Однако до разрушения организации дело ско рее всего не дойдет, поскольку у этих людей есть позитивные ценности.

Например, явного профессионала вы ставите на выполнение рутинной работы, с которой может справиться любой. Конечно, он будет недоволен и потребует с уважением отнестись к его знаниям и дать ему достойную про фессионала работу. И если вы не поступите в соответствии с его требования ми, он либо уйдет от вас в другую фирму, либо – если не сможет по каким то причинам уйти – потребует: «Ладно, я буду делать эту дурацкую работу, но вы тогда мне за нее платите!» И придется ему заплатить раза в 3 больше нор мальной цены.

В модель включены пять «чистых» мотивационных типов, из них четы ре – с мотивацией достижения.

1.Инструментальная. Интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; заработанность получа* емых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Отличает развитое социальное достоинство – возможность обес печить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.

2.Профессиональная. Интересует: содержание (разнообразие, интерес ность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому по сильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов вы полнения работы. Отличает ориентация на профессиональное совершенство* вание и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм.

Стремясь наилучшим образом решить поставленные трудные задачи, постоянно пытаясь находить для этого самые эффективные пути, професси онально мотивированный работник в относительно короткие сроки стано вится лучшим специалистом компании в своем виде деятельности.

3.Патриотическая. Интересует: участие в реализации общего, очень важ ного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Отличает убежденность в своей нужности организации и готовность взвалить на себя дополнительную ответ* ственность за результаты общего дела.

4.Хозяйская. Отличает добровольно принятая на себя полная личная от* ветственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самосто* ятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимате лей, для тех, кто ведет собственное дело.

Пятый тип – люмпенизированный работник – с мотивацией избегания. Отличается стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

Таблица 2. Сравнительная динамика структуры трудовой мотивации

рабочей силы1; расчетом на «халяву» и благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может – не чем. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обес печить себя своим трудом, и смирился с этим! Но такой тип работника (чем* то) удобен и нужен, поскольку он:

может работать там, где не согласятся люди с мотивацией достижения;

выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий зара боток, лишь бы никто другой не получал существенно больше;

является оправданием для административного стиля руководства. Модель операционализирована в специальном тесте «Motype» (тип мо

тивации), который выполнен в двух вариантах: для работающих и для вновь принимаемых работников. Наличие теста позволяет не только изучать струк туру и тенденции изменения трудовой мотивации, но и строить системы сти мулирования, ориентированные на преобладающие в той или иной профес сии или желательные для компании типы мотивации.

Комментарии к Таблице 2.

1.Данные по промышленности СССР 1970–80 х гг. являются обобще нием результатов многочисленных исследований, проведенных в эти годы заводскими социологами различных предприятий и отраслей промышлен ности. Данные по Западной Европе 1980–90 х гг. являются оценками, полу ченными сугубо на основе личных наблюдений и бесед автора с представи телями бизнеса, обобщений известных материалов исследований, обсужде ний с западноевропейскими и североамериканскими коллегами. Данные по современной России представляют собой обобщение, как многочисленных экспертных опросов, так и растущего числа прямых измерений с помощью теста «Motype».

2.В западноевропейском и североамериканском бизнесе доли работни ков с инструментальной и профессионально патриотической мотивацией примерно равны, можно отметить тенденцию постепенного снижения доли первых в пользу вторых. Это может объясняться несколькими факторами, в

1 У него низкая квалификация, и он не хочет ее повышать; он всеми силами избегает лич ной ответственности, и если руководство возлагает на него ответственность за работу, очень быстро она оказывается переложенной на кого то другого, часто на само руковод ство; он сам не проявляет активности и против, когда ее проявляют другие.

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

том числе ростом доходов населения, выравниванием уровней зарплат на рынке труда одноименных профессий, ростом сферы торговли и услуг при сокращении сферы производства.

3.Низкий уровень хозяйской мотивации среди наемного персонала за падноевропейских компаний объясняется тем, что этот тип мотивации для наемного работника вообще не очень свойственен.

4.По распространенности инструментальной мотивации современный российский бизнес практически сравнялся с западноевропейским, а вот доля профессиональной мотивации существенно ниже и, по некоторым оценкам, отстает даже от советских времен. Правда, в последние годы наметилась тен денция к росту этого типа трудовой мотивации.

5.Доля хозяйской мотивации в современных российских компаниях заметно снизилась по сравнению с советским периодом, поскольку резко уменьшилась хозяйственно экономическая самостоятельность подразделе ний, а потому и руководителей среднего звена, и специалистов, и линейного персонала.

6.Доля люмпенизированных работников в российских бизнес органи зациях несколько снизилась, но, поскольку большинство факторов ее вос производства продолжают действовать, люмпенизация еще очень высока.

Что можно делать, зная трудовую мотивацию персонала?

Если служба персонала компании имеет возможность измерять и знает структуру трудовой мотивации работников, это помогает службе более обос нованно решать ряд ключевых задач нескольких блоков функций управле ния персоналом.

Вблоке 2 «Формирование кадрового состава»2 знание структуры трудо вой мотивации позволяет эффективно решать вопросы найма, расстановки

ивнутрифирменных перемещений сотрудников. В частности, наличие спе циальной версии теста «Motype» для вновь принимаемых работников позво ляет организовать контроль мотивационной структуры каждого кандидата на прием в компанию и отбирать из них тех, чья мотивация устраивает ком панию и более других соответствует специфике рабочего места новичка (Таб лица 3).

Вблоке 3 «Организация труда» появляется возможность более эффектив ного формирования рабочих команд, более точной оценки вероятности и на правлений перестройки «под себя» различными работниками занимаемых ими рабочих мест, проявления творчества и инициативы, а также соблюдения кор поративных правил трудовой и исполнительской дисциплины (Таблица 4).

2См. структуру функций управления персоналом в статье В.И. Герчикова «Управление пер соналом как целостная функция в системе управления экономических организаций» в настоящем сборнике.

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

Таблица 3. Предпочтительные типы мотивации при наборе,

расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала

Таблица 4. Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового поведения

Вблоке 4 «Обучение и развитие» знание мотивационной структуры по могает лучше решать вопросы выбора форм и видов обучения и повышения квалификации персонала; оценить карьерные ориентации различных групп персонала и организовать работу с планами карьерного развития в соответ ствии с личными намерениями работников и целями компании (Таблица 5).

Вблоке 8 «Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом» знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных лю дей, пока еще не успевших проявить себя (Таблица 6).

Обладая такими знаниями, служба персонала и менеджмент компании могут более точно выбирать не только денежные, но и другие формы и мето

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Таблица 6. Связь типов мотивации с лидерскими качествами

и отношениями с другими работниками

ды стимулирования желательного для компании трудового поведения раз личных категорий работников, проектировать конкретные программы дей ствий, которые нужно осуществлять для получения нужного результата.

Виды и формы стимулирования

Отделение стимулирования от мотивации в явном виде более характер но для отечественных экономистов и социологов, а среди западноевропей ских и американских ученых – для представителей управленческих дисцип лин, в том числе и управления персоналом.

Напомним, что в данной главе под стимулом понимается фактор воз действия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки тру дового поведения персонала, а под стимулированием – метод управления тру довым поведением работника/группы: «…способ управления трудовым по ведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на пове дение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний» [Управление персоналом, 1998, с. 362].

При этом мотивация рассматривается в рамках процессуального подхо да: «Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, … образ желаемого … блага, которое [можно будет получить – В.Г.] … при усло вии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Мотивы тру дового действия формируются из трех основных компонент: отражения че ловеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредст вом труда (деятельности); отражения тех благ, которые человек может полу чить в качестве вознаграждения за свой труд; отражения того процесса, по средством которого осуществляется связь между потребностями и теми ко нечными благами, которые их удовлетворяют. Выбор … варианта поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты» [Управление персоналом, 1998, с. 188].

Наиболее развитая, на наш взгляд, концепция стимулирования трудо вого поведения работников отечественных предприятий представлена в ра

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

ботах И.П. Поварича и Б.Г. Прошкина [1985, 1986, 1988, 1990]. Они работают

врамках управленческого, процессуального подхода и вслед за Г.Х. Попо вым [1971, с. 23] предлагают следующее разделение видов воздействия со сто* роны менеджмента на работника.

B ПРЯМЫЕ – непосредственные воздействия субъекта управления на работника методами убеждения, внушения, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером и пр.

Достоинства: улучшение отношений между руководителем и подчинен ными; развитие в коллективе отношений сотрудничества, доверия, откры тости, самостоятельности и т.п.; простота в понимании и естественность в использовании.

Трудности: необходимость индивидуального подхода к подчиненным и глубокое знание их субъективного мира; наличие у руководителя специфи ческих способностей; безупречное собственное поведение; большие затраты времени на работу в режиме оперативного управления.

B ВЛАСТНЫЕ – сознательное использование субъектом управления формальных отношений в иерархической системе «руководство – подчине ние», когда работнику отдается прямой приказ (распоряжение, предписание), при невыполнении которого должно последовать наказание.

Достоинства: простота в использовании, оперативность и дешевизна («экономичность»), поскольку воздействие состоит не в обещании награды, а в угрозе потери какого то блага.

Недостатки: растет иерархичность и степень формализации отношений между руководителями и подчиненными; развивается произвол в управле нии, снижается ответственность руководителей за качество проработки ре шений; в коллективе начинает преобладать статусное деление, кастовость, развивается отчуждение и конфронтация; сдерживается инициатива и раз витие подчиненных.

B СТИМУЛИРОВАНИЕ – как опосредованный способ побуждения ра ботника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ

вобмен на повышенную результативность его труда [Прошкин, Поварич, 1988, с. 16–18].

И.П. Поваричем и Б.Г. Прошкиным введено в научный оборот очень плодотворное различение видов и форм стимулирования [1990, с. 56]. При этом виды стимулирования дифференцируются по предметной специфике стимулов, с помощью которых субъект управления – менеджмент воздейст вует на трудовое поведение объекта управления – работника, а формы орга* низации стимулирования – по способам взаимосвязи стимулов и результатов трудовой деятельности3. Соответственно, зная особенности трудовой моти

3Авторы выделили следующие формы стимулирования: 1) опережающая и подкрепляю щая – по времени предоставления стимула – до или после выполнения работы; 2) коллек

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

вации той или иной группы персонала, менеджер по персоналу может подо брать действенные для этой группы виды стимулов, а потом отрабатывать адекватные этим видам и конкретным условиям компании формы организа ции стимулирования.

Опишем вкратце основные виды стимулов, в большей или меньшей сте пени используемые в настоящее время в российских и западных компаниях.

- Негативные стимулы. Строго говоря (согласно Поваричу и Прошки ну), негативные стимулы – не вид, а форма организации стимулирования. Но мы будем их рассматривать здесь как вид, потому что негативное стиму лирование, независимо от того, какие именно негативные стимулы исполь зуются, выполняет одну функцию – наказания (точнее, угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, совершенные проступки и т.п. На практике используются:

·замечания, предупреждения, выговоры;

·штрафы, пени, возмещение убытков;

·понижение оклада, разряда, перевод на более низкооплачиваемую ра боту, понижение в должности;

·снижение премии, годового вознаграждения;

·перенос очереди на получение благ от организации;

·отказ в ссуде, кредите;

·перенос отпуска на неудобное время;

·общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска по зора, антипочета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие антипризы; особого вида пропуски на предприятие или номера автомашин

идр.;

·угроза увольнения.

Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного вре мени применения, не требуют обязательной гласности, должны применять ся исключительно в подкрепляющей форме организации.

- Материальные денежные стимулы. Их номенклатура ограничена. Сюда относится:

·переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

·доплаты и надбавки;

·целевые премии;

·повышение в должности.

тивная и индивидуальная; 3) позитивная и негативная; 4) непосредственная, текущая и перспективная – по лагу между результатами деятельности и получением стимула; 5) об щая, эталонная и соревновательная – по характеру условий получения стимула [Поварич, Прошкин, 1990, с. 57–58].

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

- Материальные неденежные (натуральные) стимулы. Они являются ма териальными, поскольку имеют несомненную денежную составляющую; но– неденежны, потому что выдаются работнику только в натуральной форме. Номенклатура этих стимулов очень широка и постоянно растет. В настоящее время используются:

·жилье;

·автомобиль, гараж, стоянка;

·земельный участок, дача;

·места в детских учреждениях;

·путевки в места лечения и отдыха, туристические;

·диетическое питание;

·дефицитные товары;

·телефон;

·ссуды, кредит;

·экскурсии и командировки по обмену опытом;

·обучение за счет фирмы (полностью или частично), в том числе членов семьи;

·ценные подарки;

·право приобретения в организации товаров и услуг;

·предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования бла гами, находящимися в собственности организации;

·перевод в другую организацию;

·право сменить профессию в рамках организации;

·право работы по совместительству.

Основные особенности [Поварич, Прошкин, 1990, с. 162–164]:

Юменьшая универсальность, чем у денежных стимулов;

Юряд стимулов носят характер разового действия – например, получе ние жилья, гаража, земельного участка или перевод в другую организацию; а другие могут понадобиться максимум раз в год – например, путевки или обу чение ребенка полностью или частично за счет фирмы;

Юслабая делимость и большая разнокачественность – большие разли чия в стоимости отдельных видов номинальных стимулов;

Юбольшая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирова ния: номинальные стимулы «невозможно традиционно связать с определен ными видами деятельности, так как каждый из них имеет неоднозначную ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оцен ке» [Поварич, Прошкин, 1990, с. 163].

На наш взгляд, главное, что следует принимать во внимание при исполь зовании натуральных стимулов, это неоднозначное понимание справедливости распределения натуральных благ между работниками. Одни считают, что пра вильнее распределять по трудовым результатам; другие – что нужно учиты

НАПРАВЛЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

вать общие заслуги работника перед организацией; третьи уверены, что на туральные блага должны распределяться в соответствии с рангом (статусом, должностным положением) работника. Распространены и позиции, полно стью альтернативные перечисленным – что распределять эти блага нужно: по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или по жребию). Такая разноголосица вызывает сомнения у большой доли работни ков и затрудняет использование натуральных благ как стимулов труда.

Внимание к натуральным стимулам в советские времена было очень высоким, поскольку фонд заработной платы был принципиально ограни чен, а эти стимулы можно было использовать за счет статей фонда социаль ных мероприятий и при более щадящем налогообложении. Во времена пере стройки, особенно в 1992–96 х гг. значимость натуральных стимулов и соци альных благ, получаемых работником через предприятие, резко возросла и кое где перекрыла по значимости зарплату из за огромной инфляции (2600% в 1992; 1000% в 1993 и т.д.). В промышленности широко распространился лозунг: «Держись за трубу!» – завод тебя прокормит, оденет, обует и обеспе чит самым необходимым твоих детей. После 1995 г., при относительной ста билизации инфляции, значимость социальных благ стала снижаться – боль шинство работников и работодатели предпочитали получать наличные день ги. Но в начале 2000 х гг. внимание к социальным благам стало вновь возра стать, прежде всего, потому, что по прямой зарплате конкурирующие компа нии почти сравнялись и вынуждены теперь искать другие средства «борьбы» за работника.

- Забота о работнике (патернализм):

·опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каж дый работник – любимый член семьи);

·руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя от ветственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

·широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

·преемственность традиций;

·выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карь

еру.

Самый впечатляющий пример – работа Валентины Сергеевны Соловь евой, директора Тираспольского швейного производственного объединения им. 40 летия ВЛКСМ.

Достоинства: 1) очень высокая эффективность в смысле соотношения затрат и результатов; 2) комфортность отношений.

Недостатки: 1) реализуема в небольших коллективах (до 200 чел.); 2) трудно реализуема в условиях жесткого бизнеса – при регулярном, непре рывном цикле, в промышленности или сфере услуг; 3) как правило, после ухода руководителя, активно и долго использовавшего патерналистские ме тоды, предприятие рушится: на смену матери приходит мачеха, на смену отцу

Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление

– отчим, и это плохо не потому, что мачеха или отчим меньше любят вновь приобретенных детей, а потому, что дети к ним предъявляют повышенные требования, которым новый «родитель» часто не соответствует. А сохранить ся и компания и стиль управления могут только тогда, когда на смену ушед шему «родителю» встает «старший ребенок», которого к нужному моменту в компании часто не оказывается.

- Моральные стимулы Основная функция – передача информации о заслугах человека, резуль

татах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информиро вание среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в со циальной среде.

Моральные стимулы тем действеннее, чем точнее (с точки зрения ори ентаций и интересов работника) и полнее выбрана та социальная аудитория, в которой распространяется информация, и чем длительнее срок действия этой информации.

Главное достоинство моральных стимулов – их дешевизна, а потому высокая эффективность. А главный недостаток – почти мгновенная насы щаемость: первую грамоту получил, доволен; вторую – тоже доволен; а тре тью – уже не доволен: «Лучше бы дали что то еще!» А вот когда четвертую грамоту не дали (и ничего другого не дали) – взбунтовался: «А почему не дали? Я что хуже работать стал?». Вот и приходится руководителю службы персо нала постоянно придумывать и искать новые виды моральных стимулов.

Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные, а также по субъ ектам стимулирования. Выделены моральные стимулы общего действия и целевые, а среди последних – эталонные и соревновательные [Поварич, Про шкин, 1990, с. 102–103].

Особенности соревновательных стимулов: принципиально ранговый ха рактер выражения достигаемого работниками результата; неопределенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения – поскольку участникам со ревнования заранее не известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров.

Стремясь превзойти соперников, люди достигают более высоких резуль татов, чем, соревнуясь с задачей или со своими собственными способностя ми: «В соревновании помимо чисто меркантильных соображений действу ют, как правило, духовные престижные мотивы, стремление к самоутверж дению. Победа в соревновании сама по себе есть поощрение» [Прошкин, Поварич, 1988, с. 71].

- Организационные стимулы – создание определенным сотрудникам осо бых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: