Глава 3. Рекомендации по улучшению мотивации в оао «Сбербанк»

3.1 Основные рекомендуемые мероприятия

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО "Сбербанк России" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в сложившихся условиях может стать применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Для повышения экономического стимулирования существующая в банке сегодня система оплаты труда должна быть дополнена построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника (управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.) Для внедрения системы участия работников в прибыли отделения банка можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях от выручки в размере 4,68%. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.

Так же имеет смысл как альтернативу стандартному социальному пакету ввести систему кафетерия (cafeteria plan). Вместо стандартного набора социальных льгот работнику предоставляют широкий выбор и право выбрать на определенную сумму то, что нужно именно ему. При этом «кафетерий» задействует как материальную, так и нематериальную мотивацию: человек получает не только набор благ, но и свободу выбора, что само по себе является льготой. Необходимо установить «правила обслуживания». Например, категорически нельзя «взять деньгами», нужны «обязательные статьи», такие как обучение и страхование. Меню надо разбивать на категории, какие-то открытые, какие-то закрытые. Превышение лимита сотруднику не компенсируется. Ежегодно устанавливается перечень программ, включенных в социальный пакет, и лимит средств, выделяемых на финансирование этих программ.

Кроме этого, на мой взгляд, необходимо провести мероприятия, направленные на снижение текучести кадров. Используя анкетирование или иные методы коммуникации с персоналом нужно изучить причины неудовлетворенности сотрудников их рабочими местами, провести мероприятия по нивелированию полученных причин и повышению лояльности к организации.

3.2 Оценка предполагаемого эффекта от реализации предложенных рекомендаций.

Следование организацией предложенным рекомендациям может принести следующий эффект.

Так как задачей MBO (Management Buy Objectives или Управление по целям) является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами, важно, что бы переменная часть заработной платы составляла не менее 40%.

Для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.)

Менеджер по продажам

Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей

Базовая премиальная часть: 15000 рублей

	Цель	Удельный вес, %	Цифровые показатели№	Сумма фактическая тыс руб	Процент выполнения %	Показатель эффективности	Премия к выплате, Руб
1.	Объем продаж, тыс руб	30%	10000.00	12000.00	120%	105,5%	14430
2.	Возврат денег, тыс руб	30%	10000.00	9000.00	90%
3.	Прирост активной клиентской базы, клиентов	15%	10	12	120%
4.	Продажи брендов, производимых компанией	25%	4000.00	3900.00	98%
Итого					29430

Таблица 1. Матрица МВО

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)

где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.

При этом начисляемая заработная плата составляет:

ЗП= ОЧ+ПР

где ОЧ – постоянная часть (оклад).

Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:

ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)

Исходя из этого, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.

Для расчёта индекса удовлетворенности рабочим местом рекомендуется создать анкету, которая должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

2. Оцените, насколько вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни?

№	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1.Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)

В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,

В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»

В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»

2.Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)

k=3, если ответ «удовлетворен»

k=2, если ответ «скорее удовлетворен»

k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»

k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Для проведения анкетирования затраты будут минимальными (и равными стоимости 1 рабочего дня офиса), в то время как знание приоритетных для работников направлений позволит сократить расходы на мотивацию на 5-10%, а так же повысить лояльность сотрудников к организации.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления в ОАО «Сбербанк России».

Заключение

Подводя итог данной работе можно сделать следующие выводы.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Исходя из этого, важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Но в современном динамичном мире не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Изучив такую часть менеджмента, как мотивация персонала, мы установили, что эффективная, правильно организованная мотивация в организации существенно повышает производительность труда, что, соответственно, влечёт и увеличение прибыли.

Мы рассмотрели систему мотивации в ОАО «Сбербанк», провели анализ применения на практике методов мотивации в вышеуказанной организации. В работе были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой

Список литературы

1. Психологический словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996.-870 с.

2. Психологические тесты для деловых людей. / Литвинцева Н.А. - М.: Интел-Синтез, 2004. – 184 с.

3. Экономика и социология труда. / Генкин, Б. М. - М.: Норма, 2007.

4. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

5. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

6. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

7. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

8. Менеджмент: Учебник. / Виханский О.С., Наумов А. И. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528с.

9. Менеджмент / Кохно П.А., Микрюков В.А.. – М.: Центр, 2000. – 224 с.

10.. Премии в ассортименте. / Бодрова О – Справочник по управлению персоналом. №1.2006.

11. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.

12. Современные методы организации и оплаты труда. / Иванов Ю.А. – М.: ООО «Журнал «Горячая линия бухгалтера», 2006.

13. Мотивация на работе / Коротков В. // http://www.hr-zone.net.

14. Деятельность. Сознание. Личность. / Леонтьев А. Н. — М., Смысл, Академия, 2005. — 352 с

15. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. / Сперанский А.А., Драгункина Н.В. – М.: Альфа-пресс, 2006.

16. Управление персоналом. / Егоршин А.П. – Н. Новгород, 2001. – 202с.

17. http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii

18. http://www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html

19. http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604040.html

20. http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604090.html

21. http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604030.html

22. http://www.slideshare.net/AnnaNinikina/ss-9521825

23. http://sberbank.ru/moscow/ru/about/philanthropy/staff/302520/

24. http://www.hr-journal.ru/news/events/events_2923.html

25. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF

1См.: В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова Психологический словарь. – М., 1996- С. 426

2  См.:Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М., 2004. – С. 84

3 См.: Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М., 2004. – С. 86

4 См.: Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. - М., 2007.

5 См.: Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб., 2002 – С. 400.

6 См.: В. Осипова Энциклопедический социологический словарь– М., 1995. – С.500

7 См.: Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов – СПб., 1995.

8 См.: Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М., 1998.

9См.: Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М., 2003. —С. 528

10 См.: http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii

11 См.: Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. – М., 2000. –С. 362

12 Бодрова О. Премии в ассортименте. – Справочник по управлению персоналом. №1.2006, С. 53

13 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н., 2001, С. 202

14 Бодрова О. Премии в ассортименте. – Справочник по управлению персоналом. №1.2006, С. 77–78

15 См.: http://www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html

16 См.: http://www.sbrf.ru/tver/ru/about/today/

17 http://www.hr-journal.ru/news/events/events_2923.html

18 http://www.hr-journal.ru/news/events/events_2923.html

19 http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604040.html

20 http://www.slideshare.net/AnnaNinikina/ss-9521825

21 http://sberbank.ru/moscow/ru/about/philanthropy/staff/302520/

22 http://sberbank.ru/moscow/ru/about/philanthropy/staff/302520/

23 http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604040.html

24 http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604030.html

25 http://sberbank.ru/moscow/ru/about/philanthropy/staff/302520/

26 http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604040.html

27 http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10604090.html

46