14

По дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ-

ТЕМА- Мотивация трудовой деятельности

Содержание

1 Теоретические основы процесса трудовой мотивации ………………...6

1. Мотивы и мотивация………………………………………………………..6

2. Теории мотивации и их практическая значимость в

управлении персоналом……………………………………….……………….11

1.3 Мотивационные стратегии и методы………………..……………………15

Список использованных источников………………………………………..35

Приложение 1…………………………………………………………………...36

Приложение 2…………………………………………………………………...37

Приложение 3…………………………………………………………………...38

Приложение 4…………………………………………………………………...39

Приложение 5…………………………………………………………………...40

Насколько авторитарной

ни являлась бы организация,

она должна удовлетворять

амбиции и потребности

своих членов и делать это

по отношению к ним как к

индивидам.

П. Дракер

1 Теоретические основы процесса трудовой мотивации

1.1 Мотивы и мотивация

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

Основные понятия теории мотивации трактуются в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». Наиболее краткое, но полно отражающее смысл понятия «мотивация» - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [12]. Но О.С. Виханский и А.И. Наумов [1] дают более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

• каково соотношение внутренних и внешних сил;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей. Но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [1].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное (экономическое) стимулирование, основанное на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер. Система данных стимулов должна быть гласной, т.е. известной всем работникам предприятия. И, безусловно, каждый стимул – заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более негативное отношение к делу. Мотивация посредством оплаты труда работников может производиться в соответствии с затратами времени (повременно) или количеством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда. Несмотря на положительную роль материального стимулирования очень важно стараться избегать преувеличения его возможностей, так как у каждого человека разные системы потребностей, интересов, приоритетов и целей[10].

Второй формой является нематериальное стимулирование. Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как личности. Признание может быть личным (право личного клейма – гарантия высокого качества и почета) или публичным (награждение особыми знаками, грамотами). К моральным стимулам относятся похвала и критика. Похвала должна иметь объективные критерии. Так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивируют. К критике следует подходить при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Критика должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул. Не задействовав социальных. Творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

На основании выше изложенного следует полагать, что мотивация может быть внутренней и внешней (Приложение 1) [2].

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы, изложенные нами выше. Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и д.т.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Взаимосвязи элементов мотивационных процессов представлены в Приложении 2. Естественно, такое рассмотрение мотивационных процессов носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации [10].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Во-первых, можно только предполагать по поводу того, какие мотивы действуют, но «вычленить», какие из них являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека, очень сложно. Во-вторых, даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. В-третьих, на различных людей одинаковые мотивы влияют по-разному. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, а у других – слабым.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению, основные из которых мы рассмотрим далее.

1.2 Теории мотивации и их практическая значимость в управлении персоналом

В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые – на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклелланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации представлено в Приложении 3. Рассмотрим эти теории подробнее.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым – потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата [10].

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации – высшей духовной потребности человека. В соответствии с этой теорией существует пять групп потребностей:

• потребности физиологические (пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр.), одним из главных средств удовлетворения которых являются деньги, высокий заработок;

• потребности безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.);

• потребности принадлежности и причастности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей);

• потребности признания и самоутверждения (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);

• потребности самовыражения (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни) [12].

Несмотря на то, что теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. В ней отсутствует учет ситуационных факторов, влияющих на потребности, а так же жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх не всегда подтверждается практикой.

Так же как теория Абрахама Маслоу, теория ERG Клейтона Альдерфера построена на объединении потребностей в отдельные группы. Но в этой теории три таких группы (Приложение 3):

• потребности существования, как бы включающие в себя первые две группы потребностей пирамиды Маслоу;

• потребности связи, соответствующие третьей группе (по Маслоу);

• потребности роста, соответствующие четвертой и пятой группам потребностей пирамиды Маслоу.

Эти группы потребностей расположены так же иерархически, но различие состоит в том, что по Маслоу движение происходит только снизу вверх, а Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Процесс движения вверх по уровням потребностей он называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Д. Макклелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. Он представил потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, без иерархичности в виде групп:

• потребность достижения (проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели с учетом реальности их достижения и ответственности, не склонны к принятию рискованных решений);

• потребность соучастия (проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими; люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие; в удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией);

• потребность властвовать (проявляется в виде стремления контролировать ресурсы и процессы, протекающие в окружении, оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность;), которая делится на две группы: 1) власть ради власти; 2) власть ради решения групповых задач.

Макклелланд считает, из трех групп потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести теорию двух факторов Фредерика Герцберга. Он выделил мотивирующие (внутренние) факторы и факторы «здоровья» (внешние).

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей – потребностей в росте. Это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. Следовательно, эти потребности играют мотивирующую роль. Это процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности».

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется внешними факторами или факторами «здоровья», которые не играют мотивирующей роли. Они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». Это заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Одним из самых парадоксальных выводов – заработная плата не является мотивирующим фактором. Но этот вывод не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни граждан России. Впрочем, по мнению Синка, экономисты и управляющие предприятий США также относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации [2].

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факты, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Следовательно, после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу (Приложение 3).

Для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Из процессуальных теорий мотивации обычно отмечают теорию ожидания Виктора Врума, теорию справедливости и интеграционную модель Портера – Лоулера. По мнению Синка [Синк. С.329], эти теории известны немногим менеджерам США и до сих пор почти не используются на практике [2].

Теория ожидания основана на том, что действенность мотивации определяется произведением:

(З  Р) х (Р  В) х Ц,

где З – затраты; Р – результаты; В – вознаграждения; Ц – ценность вознаграждения.

Первый сомножитель означает ожидание того, что затраты (усилия) дадут желаемые результаты; второй сомножитель – это ожидание того, что результаты дадут ожидаемое вознаграждение; третий – это ожидаемая ценность вознаграждения (валентность) [2]. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или даже неосуществимым.

Таким образом, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

В теории справедливости подчеркивается важность соотношений между усилиями членов коллектива и получаемыми вознаграждениями. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности. Согласно этой теории, не рекомендуется выдавать заработок «в конвертах», так как тайна величины выплат может вызвать недоверие между членами коллектива.

В теории Портера-Лоулера сделана попытка обобщить теории ожидания и справедливости. Разработав комплексную теорию мотивации Лаймон Портер и Эдуард Лоулер использовали соотношения:

результат – это функция от способностей, усилий и удовлетворения сотрудника своей ролью;

усилия – это функция от ценности вознаграждения и его вероятности;

удовлетворение – это функция от величины вознаграждения и его справедливости.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

На основании выше изложенного можно сделать вывод: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних сил, называемых мотивацией; эти силы вызывают у людей далеко не одинаковую реакцию; поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации;

1.3 Мотивационные стратегии и методы

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

• Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

• Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

• Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег как вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование через саму работу.

5. Вознаграждение и признание достижений.

6. Упражнение в руководстве

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения – очевидная форма награды. Недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо и не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (Приложение 4) [12].

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызвать положительную мотивацию при определенных условиях, но Герцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкретную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата – это не единственная форма поощрения. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 – 15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действуют тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Причем, подвергаться общественному осуждению большинство опрошенных (77,4%) предпочло бы в бригаде, а не в коллективе предприятия, а общественному признанию – наоборот, меньшинство (5,4%) в бригаде, и большинство (54,9%) – в коллективе предприятия [12].

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Герцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (личный рост, чувство причастности, интерес и вызов).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3. Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу – это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

4. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководством.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Дуглас Макгрегор назвал их «теория Х» и «теория Y». Первая теория – это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Вторая основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.