стратегич менедж

Введение.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности применительно к организации не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с этим, при рассмотрении проблемы стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. Прежде всего такие, как:

- сложные цели организации, в следствие чего цель с позиции эф-фективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

- несбалансированность в стратегическом положении финансовых потоков, что не позволит организации противостоять любым отклонениям во внешнем окружении от “благополучной”;

- необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

- определение значимости потерь для организации, правильного отнесения тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

- технические вопросы выбора и направленности критериев, при моделировании задач, их нормализации и оптимизации, расчета рисков и так далее.

Характерной чертой антикризисного управления является его эффективность на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит устойчивый, но между тем случайный характер.

На основании этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса, с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения общей эффективности ее деятельности.

Обязательному учету при построении и корректировке стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях среды. Это условие определяется – во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным из менением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар организации).

1. Структура непосредственного окружения, ее характеристики и общая оценка привлекательности отрасли.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды.

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик. Термином отрасль обозначают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. Основные экономические характеристики отрасли:

- размер рынка;

- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);

- темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);

- количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);

- количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних;

- степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («вперед» и «назад»);

- каналы распространения продукции;

- скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;

- степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);

- возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;

- компактность размещения основных компаний в определенных регионах;

- наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;

- степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;

- требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;

- отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Все эти показатели одной из отраслей представлены в примере.

Дальнейший анализ отрасли предлагается дополнить ключевыми факторами успеха.

Ключевые факторы успеха (КФУ) –это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли). В производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства(позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль). В приложении 3представлен примерный перечень самых распространенных ключевых факторов успеха.

Правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке. Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Нельзя считать ключевыми все, в том числе второстепенные факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции – указать главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, без анализа которой нельзя разработать полноценную стратегию, является интенсивность конкуренции. Для ее анализа предлагается использовать «Пятифакторную модель конкуренции» Майкла Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1 Конкуренция между участниками отрасли.

2 Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3 Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4 Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5 Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условия ее роста. Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами: большое число конкурентов или примерное равенство их сил; медленный рост отрасли; отсутствие дифференциации продукции; высокий уровень постоянных издержек; высокие выходные барьеры.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием). Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и нижестоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары. Необходимо установить перечень таких предприятий, товаров и оценить их влияние на анализируемое предприятие.

При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки, выясняется степень зависимости от поставщиков.

При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов.

Последовательность построения карты следующая:

1 Установить параметры дифференциации предприятий отрасли. К числу параметров можно отнести соотношение цена / качество (высокое, среднее, низкое), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), количество каналов распределения, ассортимент, уровень сервисного обслуживания, и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2 Составляется карта по двум параметрам (важно, чтобы они не были коррелированны и не дублировали друг друга).

3 Предприятия размещаются на двух координатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик (в виде точек, обозначающих местоположение компаний).

4 Предприятия, близко расположенные друг к другу, объединяются в стратегическую группу.

5 Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

– состав стратегических групп и их позиции;

– состав предприятий в группе и их позиции;

– основных конкурентов;

– оценить уровень конкуренции в отрасли.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близкорасположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, входящие в стратегические группы, расположенные на карте далекодруг от друга, не будут являться явными конкурентами.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить их позиции. При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, предположения конкурента о себе и возможности конкурента. Информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурентов можно получить из анализа их географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп, склонности к риску, существенна информация о наступательном или оборонительном характере последних действий конкурентов. Источниками ценных сведений могут являться финансовые отчеты конкурента, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, информация на Web-сайтах, экспозиции на выставках, беседы с клиентами, поставщиками, бывшими работниками компании.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации – комплексная оценка ситуации в отрасли на основе предыдущего анализа и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Необходимо определить, перспективна ли деятельность компании в данной отрасли или получение прибыли и возможности роста компании сомнительны. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

- потенциал роста отрасли;

- перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли;

- перспективы изменения конкуренции в будущем;

- конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);

- способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);

- степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;

Отрасль неодинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, непривлекательная для слабых конкурентов, так как может привлечь сильных игроков. Компания, занимающая выгодное положение в непривлекательной по общим меркам отрасли, может получать очень высокую прибыль.

Студентам необходимо сделать вывод об общей привлекательности отрасли, который означает, что в привлекательной отрасли действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

2. Стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии бизнеса) и условия их реализации.

Современные менеджеры часто оперируют словом "стратегия". Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления: стратегия - это план, ориентир, направление развития.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны .

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Формирование стратегии - сложный процесс. Основные подходы: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

- уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор

- стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности

"Независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование "сверху вниз", при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование "снизу вверх”, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.