Информационные технологии управления / Лекции / 2.4.Управление информационными ресурсами

С точки зрения потребителя долгосрочный контракт просто не может быть написан в негибкой форме. Эволюция технологий, изменение условий бизнеса и появление новых конкурентных услуг делают это неизбежным. Если существует взаимный интерес в отношениях и согласованные подходы к решению проблем, союз, вполне вероятно, будет успешным. Если нет, то в отношениях могут возникнуть трения.

Неважно, какое количество деталей и идей положено в основу контракта,

— результирующие пункты будут давать плохую защиту, если дела пойдут неудачно. На практике процесс составления и подписания контракта занимает несколько месяцев. На этой фазе каждая сторона имеет возможность более глубоко вникнуть во взгляды и ценности другой.

Стандарты и контроль

Озабоченность потребителей вызывает тот факт, что они передают контроль над своими важнейшими операциями третьей стороне. Эта озабоченность усиливается, когда инновации в области ИТ жизненно важны для успеха предприятия или когда его деятельность находится в сильной зависимости от бесперебойности повседневных операций ИТ. Предприятие должно учитывать эти факторы при подготовке соглашения с внешним источником.

Большинство организаций привыкли к потере контроля в различных областях своей деятельности. Они уверены, что отдельные жизненно важные для предприятия операции в любом случае кем-то контролируются. Например,

перебои в обеспечении электричеством или водой очень быстро могут причинить вред любой организации, однако, в этом случае обеспечивать себя внутренними дублирующими мощностями непрактично или просто невозможно.

Передача ответственности за новые услуги и продукты в третьи руки — это рискованная игра со слишком высокими ставками. При внешних источниках ИТ эти вопросы легче решать тем предприятиям, в которых ИТ

10

носят поддерживающий характер, то есть те, у кого инновации в ИТ не играют большой роли. Предприятия, в которых ИТ играют стратегическую роль,

должны тщательно определить для себя показатели эффективности будущих систем, перечень предоставляемых услуг и т.п. Имея такие стандарты, фирма может судить о качестве систем и новых тенденциях в этой области.

Области для внешних закупок

Предприятия могут использовать внешние источники ИТ для различных целей. Одни предприятия приобретают все, другие сами разрабатывают ИС,

третьи сочетают различные источники ИТ. В своей основе, использование внешних источников — это более подход, чем метод. Значительная доля программного обеспечения уже многие годы по большей части приобретается.

Важно, что сдвиг в сторону использования внешних источников продолжается,

и при этом можно представить себе множество различных сценариев конкретных реализаций. При оценке целесообразности использования внешних источников руководители обычно задают себе следующие вопросы.

Можно ли приобретаемые ИТ отделить от остальных ИТ на предприятии, или сложность выделения уничтожит большую часть экономии?

Требуют ли новые ИТ особого, квалифицированного подхода,

которым предприятие не обладает и для реализации которого отсутствуют время и условия?

Насколько актуальны новые ИТ для предприятия? Является ли их внедрение более предпочтительным по сравнению с другими аспектами деятельности предприятия? В зависимости от ответа на этот вопрос, следует решать, действительно ли так важно намечаемое сотрудничество с внешними источниками.

С точки зрения поставщика полная разработка систем необязательна, но та часть, которая приобретается извне, должна быть для него достаточно значимой, чтобы он уделял ей внимание. Некоторые предприятия раздают

11

отдельные заказы сразу нескольким разработчикам, в результате чего возникают большие затраты на координацию их деятельности.

Аудит в области внешних закупок

Некоторые руководители, отвечающие за информационное обеспечение предприятия, полагают, что их деятельность в области ИТ настолько эффективна, что риск от обращения к внешним источникам будет невелик. Это может соответствовать действительности, однако, нужно сделать следующую оговорку. Необходимость внешних закупок должна быть исследована сразу несколькими экспертами при поддержке высшего звена управления — только тогда может быть гарантирована реалистичная точка зрения. Провести объективное исследование при поддержке лишь своих служб ИТ недостаточно

— их мнение с самого начала может носить предвзятый характер.

Консультанты, нанятые службами ИТ, часто зависят от них в смысле будущих заказов и цен и потому также сознательно или бессознательно могут искажать результаты.

Незаинтересованные внешние профессионалы действительно могут внести вклад в оценку экономии издержек. Выполнять аудит в области внешних закупок ИТ довольно сложно. Поскольку ситуация быстро меняется и появляются новые приоритеты, постольку трудно определить заранее, какие результаты будут достигнуты при избранном варианте обеспечения предприятия нужными ему ИТ.

Стабильность и качество поставщика

На многие важнейшие вопросы, связанные с использованием внешних источников ИТ, ответа нет. Как поставщик будет работать в течение следующего десятилетия? Как будут изменяться сами информационные технологии? Поставщик, не поощряющий постоянную модернизацию и переподготовку персонала, быстро становится обузой как стратегический партнер. Важна также проверка стабильности его финансового состояния и

12

многие другие факторы.

Ситуация для предприятия обостряется, если требования к ИТ становятся несовместимыми с квалификацией поставщика. Так, у предприятия, которое использует ИТ для интеграции деятельности отдельных производственных подразделений и работает с операционно сильным поставщиком, могут возникнуть проблемы, если оно начинает использовать ИТ в стратегических целях, а у его партнера отсутствуют навыки проектного управления и инноваторская квалификация.

Наконец, между предприятием и внешним источником всегда существует конфликт интересов, которым нужно управлять, чтобы он не стал разрушительным. Каждая сторона заинтересована в получении своей прибыли.

Проблема улаживания возникающих на этой основе трений, является сложной и очень деликатной. Способы разрешения возможных разногласий должны быть зафиксированы в контракте. Чем дальше потребитель двигается в сторону стратегического использования ИТ, тем труднее обеспечить согласованность действий с поставщиком.

Управление соответствием партнеров друг другу

Совместимость поставщика и потребителя ИТ на долгосрочный период обеспечивается не только технической квалификацией сторон. Общий подход к решению проблем, совместимые ценности и хорошие индивидуальные отношения между ключевыми фигурами сделки — основа долгосрочного успеха. Разные внешние источники обладают своим стилем и организационной культурой. От чего-то стоит отказаться даже в начале пути, если это позволяет найти партнера, с которым вы сможете работать в течение долгого времени.

Информация, собранная в процессе формирования союза, является очень важной для успешного партнерства. Но и этого недостаточно для конечного успеха. На практике особенно важна организационная культура самого предприятия, поскольку спустя несколько лет ключевые фигуры,

устанавливающие начальные отношения, могут уйти из бизнеса.

13

Проблемы перехода на внешние поставки

Период времени для изучения возможностей внешней закупки ИТ и перехода на внешние поставки — это время большого стресса для персонала ИТ-подразделения предприятия. Неопределенность относительно карьеры и безопасности рабочих мест создает искаженное восприятие всех проблем. Чем скорее планы, связанные с вопросами карьеры персонала, замещения процессов и оплаты, будут увязаны между собой, тем более эффективными будут результаты. Почти всегда парализующая неопределенность оказывается хуже реальности.

3. Управление стратегическими союзами

Четыре аспекта управления стратегическими союзами требуют особого внимания.

Возрастание роли ИТ-подразделения

Для предприятий, деятельность которых существенно зависит от внешних источников ИТ, возрастает роль ИТ-подразделения, поскольку оно должно отвечать за определенные критические области деятельности в этой сфере.

Управление партнерствами/контрактами. Внешняя среда динамична, и

информированный руководитель ИТ-подразделения является ключевой фигурой, обеспечивающей постоянную адаптацию к изменениям.

Планирование информационной архитектуры. Персонал ИТ-

подразделения должен отслеживать и координировать долгосрочные взаимосвязи отдельных аспектов союза при создании информационной архитектуры предприятия. Сети, необходимые соглашения об оборудовании и программном обеспечении, базы данных — все это необходимо планировать.

Предприятие может делегировать решение этих задач, но не свою точку зрения на то, что ему необходимо в долгосрочной перспективе.

Новые технологии. Предприятие должно иметь ясное представление о новых ИТ и их потенциальных приложениях. Оценка вариантов сетей,

14

оборудования, программного обеспечения и их возможностей требует информации о том, что можно приобрести на рынке и где именно. Эти знания нельзя делегировать третьей стороне.

Постоянное обучение. ИТ-подразделение должно создать необходимые условия для проведения обучения, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно в условиях постоянных изменений.

Показатели эффективности

Обычно бывает трудно реалистично оценить успех от использования внешних источников. Поэтому предприятие должно прилагать определенные усилия для разработки стандартов эффективности, измерения результатов и постоянно заниматься их интерпретацией. Конкретные предприятия обладают разными мотивациями и ожиданиями. Кроме того, многие наиболее важные показатели успеха носят нематериальный характер и проявляются не сразу. Так,

экономию издержек можно измерить, по крайней мере в краткосрочной перспективе, но как влияют внешние источники, например, на организационную структуру предприятия оценить очень сложно.

Состав и координация задач

Чем в большей степени информатизация предприятия касается эксплуатации существующих систем, тем ниже риск использования внешних источников. Вопрос состоит в том, может ли предприятие решать возникающие в сфере ИТ задачи существенно быстрее и дешевле? Чем больше доля крупных,

плохо структурированных ИТ-проектов, тем труднее составить соглашение о внешних закупках и тем более напряженной будет работа, связанная с координацией. Вопросы координации могут потребовать таких дополнительных усилий, что многие преимущества использования внешних источников «улетучатся».

С одной стороны, система издержек, предусмотренная в контракте,

заставляет пользователей с самого начала более точно определять, чего именно

15

они хотят и, тем самым, сокращать издержки. С другой стороны, эволюция заключительного проекта протекает путем проб, ошибок и обсуждений. Само содержание контракта и географическая разбросанность персонала поставщика могут препятствовать обсуждениям и вести к дополнительным издержкам, если за этим тщательно не следить. Управление диалогом между двумя организациями с весьма разной финансовой структурой и мотивациями играет важнейшую роль для успеха стратегического союза.

Интерфейс потребитель — внешний источник

Интерфейс взаимодействия между предприятием и внешним источником трудно переоценить. На внешний источник обычно возлагается конечная ответственность. Но контроль невозможно делегировать, и руководитель ИТ-

подразделения предприятия вместе со своим персоналом должны управлять соглашением и отношениями с внешним поставщиком. Эти взаимоотношения нужно организовать на всех уровнях управления предприятием. На верхних уровнях должны решаться вопросы политики и перестройки отношений, а на нижних — существовать механизмы для выявления и решения операционных и тактических вопросов. Для предприятий, использующих ИТ в стратегических целях, эти политические дискуссии происходят на уровне совета директоров.

Как потребитель, так и внешний источник нуждаются в руководителях,

полностью отвечающих за контакты с другой стороной, а на более низких уровнях — в координационных группах, занимающихся решением узких операционных вопросов. Если заказы предприятия несущественны для бизнеса самого разработчика, тем более важно, чтобы такие вопросы были решены заранее, до того, как они потеряются среди других более приоритетных.

16