Информационные технологии управления / Лекции / 2.4.Управление информационными ресурсами

идут потребителю, который делает одноразовый капитальный платеж, начинает пользоваться плодами сделки, ощущает облегчение, а проблемы и вопросы,

касающиеся ИТ, переходят к поставщику. Платежи первого года происходят в то время, когда результаты союза с поставщиком соответствуют ожиданиям потребителя. Однако, поскольку мир меняется, в каждом следующем году поток платежей все меньше и меньше связан с ранее намеченными результатами, в связи с чем нередко может потребоваться уточнение контракта.

С точки зрения поставщика, ситуация выглядит ровно наоборот. В первом году нужно произвести большие капитальные вложения, связанные с принятием ответственности за ИТ. Это делается в ожидании будущего потока прибылей. Но в тот момент, когда фирма-производитель ожидает получения доходов, весьма вероятно, что заказчик почувствует необходимость в новых услугах и будет стремиться перейти на новую архитектуру ИТ. Если он не имеет опыта партнерских отношений, отношения с контрагентом могут стать очень напряженными.

Еще одна проблема союза с поставщиками ИТ состоит в том, что лишь небольшое их число имеет достаточную критическую массу и доступ к рынкам капитала, чтобы выполнять крупные контракты. Многие малые фирмы заполняют определенные ниши на рынке, либо выполняя небольшие контракты, либо решая частные задачи, связанные, например, с операциями в сети или с созданием прикладных программ для поддержки конкретных управленческих задач. Если союз не складывается, у предприятия есть ограниченный выбор для решения своих проблем, поскольку заключить соглашение с внешним поставщиком относительно легко, но выйти из него бывает очень трудно.

Наконец, эволюция технологий часто в корне меняет соответствие между замыслом и его реализацией. С точки зрения потребителя, если цена устраивает, передача ответственности внешнему источнику за технологию выглядит очень привлекательной. Но ответственность за особую,

специфическую технологию — это другой вопрос. Потребитель, который

2

принимал первоначальное решение, ориентируясь на внутреннюю эффективность, станет рассматривать его по-другому, если перейдет к критерию внешней эффективности.

Внешние источники ИТ в ретроспективе

Использование предприятиями внешних источников ИТ началось давно

— с середины 60-х годов. Тогда речь шла, в основном, о поддержке финансовых и производственных сфер деятельности (главная бухгалтерская книга, начисление заработной платы, контроль запасов и т. п.). Эти программы не предназначались конкретному предприятию-потребителю и носили общий характер, а отдельные клиенты должны были приспосабливать свои операции к стандартным пакетам. Потребителями в основном выступали небольшие и средние фирмы.

До 1990 года основными причинами обращения к внешним источникам

были:

эффективный с точки зрения издержек доступ к специализированным технологиям, требующим высокой квалификации разработчиков;

отсутствие необходимости в собственном штате квалифицированных специалистов, особенно у небольших и использующих низкую технологию предприятий;

доступ к технологиям, которые не применялись на предприятии.

Что касается предприятий крупного размера, то внешние источники для них в ретроспективе играли, в основном, второстепенную роль сравнительно с деятельностью подразделений ИТ.

Внешние источники ИТ в 90-е годы

Появление внешних источников ИТ стало предвестником трансформации традиционных подразделений ИТ. Большинство средних и крупных

3

предприятий стали пользоваться внешними источниками или рассматривать возможность их применения.

Два фактора повлияли на рост использования внешних источников — признание полезности стратегических союзов и изменение технологической среды.

Признание полезности стратегических союзов. Создание стратегических союзов с поставщиками ИТ получило широкое распространение в мире.

Получая синергический эффект от своих отношений, оба предприятия могут считать себя в выигрыше и обеспечивают себе возможности для дальнейшей специализации.

Изменение среды ИТ. Основная часть предприятий уже прошла этап,

когда ИТ использовались преимущественно для создания транзакционных ИС,

и сегодня занята развертыванием корпоративных и межорганизационных сетей

(см. табл. 2.4.1). Сейчас они активизируют внутренние информационные обмены и интеграцию с внешними партнерами — с потребителями и поставщиками. Такая интеграция оказывает мощное давление на предприятия,

старающиеся сохранить уже используемые ими ИТ, одновременно устанавливая связи и развивая услуги, полезные для работы в новых условиях.

Внешние источники играют важную роль в получении доступа к квалифицированным кадрам и ускоряют переход на современные технологии,

позволяя работать надежно и в то же время эффективно с точки зрения издержек.

Тенденция к сокращению собственных разработок будет действовать и дальше, поскольку внешние источники ИТ дают экономию на масштабе и позволяют справиться с дефицитом компетентного персонала.

Та б л и ц а 2.4.1

Изменение среды ИТ.

4

В то же время некоторые предприятия еще используют системы десятилетней давности, поэтому, с одной стороны, они эксплуатируют старые системы, надежные и недорогие, а с другой — хотят получить доступ к новым перспективным моделям. Предприятия ищут квалифицированные внешние источники разработки программных продуктов, которые могли бы решить за них эти отчасти противоречивые задачи.

Что заставляет использовать внешние источники?

Хотя потребность во внешних закупках ИТ может быть вызвана разными причинами, все же можно указать некоторые общие, типичные факторы.

На высшем уровне управления всегда задают одни и те же вопросы:

можем ли мы использовать информационные технологии, чтобы снижать цены,

сохраняя приемлемый уровень качества? Сможем ли мы внедрить перспективные системы в ближайшее время?

5

Существуют следующие преимущества при использовании внешних источников ИТ:

возможность привлечения сравнительно дешевой рабочей силы

— квалифицированных специалистов в области ИТ из других регионов мира;

реализация жесткого мирового стандарта: весь персонал предприятия должен пройти переаттестацию при переходе на новые ИТ;

более эффективная структура закупок и лизинга при формировании конфигурации оборудования и программного обеспечения

(политика скидок, лучшее использование мощностей);

рациональное управление избыточными мощностями;

лучший контроль над лицензиями на программное обеспечение;

агрессивное управление услугами и временем реакции ИС;

жесткий контроль над запасами бумаги и других вспомогательных материалов;

более высокий профессионализм внешних источников,

поскольку ИТ — их единственный бизнес.

Узкие места в ИТ на предприятии. Встречаются предприятия, в которых руководители подразделений ИТ пренебрегают возможностью возникновения неконтролируемой ситуации, когда само подразделение неспособно справиться с ростом числа пользователей. Поэтому часто лишь собственные неудачи побуждают обратиться к внешним источникам.

Корпоративная культура. Стиль работы, принятый в компании, может препятствовать внедрению новых ИТ. Использование внешнего источника,

инициируемое высшим звеном управления, может дать точку опоры для преодоления этого тупика, поскольку этот источник не связан с традициями предприятия. Точно так же подразделение ИТ без подталкивания извне может отставать от состояния дел в какой-то области, а внешний источник побуждает

6

к использованию новейших технологий.

Смягчение противоречий на предприятии. Независимо от компетентности руководителей функциональных подразделений и подразделения ИТ, трения между конечными пользователями и персоналом ИТ существовали всегда. Часто они усиливаются нежеланием профессионалов в области ИТ перейти на язык пользователей, отсутствием возможностей карьерного роста для специалистов предприятия, большими издержками на ИТ,

необоснованными требованиями срочного создания новых систем. Все эти сложности может смягчить долгосрочное сотрудничество с квалифицированным внешним источником ИТ.

Другие факторы. Существуют и прочие факторы, делающие привлекательными внешние источники. Некоторые предприятия с низкой технологической культурой испытывают трудности с привлечением и удержанием квалифицированного персонала ИТ. Внешние источники — это путь доступа к услугам специалистов без вовлечения самого предприятия в решение сложных организационных проблем.

Нередко предприятия нуждаются в использовании некоторых важных приложений. Внешние источники разработки дают доступ к технологиям высокого уровня, которые сама организация не может быстро внедрить.

Руководители и специалисты предприятия чувствуют, что внешние источники существенно снижают их корпоративный риск, обеспечивая доступ к необходимым знаниям.

Влияние ИТ на стратегию предприятия. Использование предприятием внешних источников ИТ для решения своих проблем в операционной сфере весьма привлекательно, особенно по мере того, как растет бюджет ИТ, а

контракты становятся все более важными для поставщика. Чем более предприятие зависит от ИТ операционно, тем больше смысла сотрудничать с профессионалами. Однако, чем значительнее расходы на ИТ, тем более ответственными должны быть такие решения, что предполагает тщательнейший анализ вариантов всех потребностей в новых технологиях.

7

При сверхбольших масштабах на внешний источник падает большая нагрузка и ответственность; он должен показать, что может привнести на предприятие значительную «интеллектуальную энергию» и новые перспективы.

Когда портфель приложений связан с проектами, которые представляют ценность, но не являются жизненно важными, передача этих задач партнеру не является стратегическим риском. Однако, по мере того, как новые системы и процессы начинают оказывать существенное влияние на издержки и на место предприятия в отрасли, решение об использовании внешних источников нужно ставить под контроль, особенно когда оно имеет крупное и хорошо работающее подразделение ИТ.

Проблемы развития. С возрастанием числа высокоструктурированных проектов возрастает роль информационных технологий, в которых конечный результат четко определен, вероятность изменения конечной цели достаточно мала и никакие серьезные организационные изменения не связаны с его реализацией. Внешние источники с доступом к недорогим трудовым ресурсам могут быть весьма эффективны как в смысле издержек, так и качества.

И, наоборот, крупные, слабо структурированные проекты создают проблемы координации, очень неудобные при внешнем исполнении. В слабо структурированных проектах конечный результат часто уточняется по мере внедрения проекта, поскольку пользователи путем проб и ошибок выявляют, в

чем же они действительно нуждаются. Такая работа требует постоянного контакта команды разработчиков с потребителями.

Организационное обучение. Опыт предприятия в анализе информационных потоков, существенно облегчает ему способность эффективно управлять использованием внешних источников для разработки систем. Существенными элементами портфеля приложений в таких случаях являются проекты, связанные с реинжинирингом бизнес-процессов или реструктуризацией организации. Реинжиниринг процессов состоит в формировании эффективных процедур выполнения работ, которые могут полностью отличаться от ранее принятых процедур ведения дел на

8

предприятии. Организационная реструктуризация направлена на перепроектирование рабочих мест, на которых будут приниматься решения.

Успех обоих типов проектов зависит от того, насколько внутренний персонал готов к радикальному изменению способа своей работы и к существенному сокращению.

Ответственность за организационную реструктуризацию нельзя переложить на внешние источники, хотя их консультации могут помочь в ее выполнении. Предприятие, обладающее опытом таких перестроек, столкнется с меньшими трудностями в определении разделительной линии между ответственностью за успех внешних источников ИТ и ответственностью самого предприятия. Предприятиям же, у которых нет опыта работы с такими проектами, сложно использовать внешние источники в решении этой задачи,

трудной уже в самой своей основе. Чем больше опыта в реализации таких проектов, тем легче привлекать внешние источники.

Текущая организация ИТ. Чем в большей степени перспективные разработки и операционная деятельность в области ИТ отделены друг от друга,

тем легче вести переговоры по заключению длительного контракта на приобретение ИТ у внешнего источника. Специализирующиеся подразделения ИТ уже накопили достаточный опыт по формированию контрактов с внешними разработчиками и по взаимодействию с функциональными подразделениями предприятия. Отработано также взаимодействие и с остальными подразделениями предприятия.

2. Структура стратегических союзов

Важно с самого начала установить основные параметры контракта с внешними поставщиками ИТ. Они не гарантируют успеха, но без них договориться о чем-либо почти невозможно. Некоторые же факторы играют жизненно важную роль в успешности союза.

Гибкость контракта

9