Эк. Тема6
..pdfЭ
61
предпринимателями-партнерами, конкурентами; заемщиком и кредиторами; страхователем и страховщиком). Субъектом управления в системе управле- ния риском является специальная группа людей (предприниматель, фин нсо- вый менеджер, менеджер по риску, специалисты по страхованию и др.), ко-
торая посредством различных приемов и способов управл ния осущ ствляет |
|||||
целенаправленное воздействие на объект управления. |
|
|
е |
ка |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Рассмотренный в данной работе комплекс методов управления рисками |
|||||
|
|
|
т |
|
|
позволяет риск-менеджеру выбрать наиболее приемлемый мет д в зависимо- |
|||||
сти от целей и задач, которые ставит перед собой компаноя, а также сложив- |
|||||
|
|
и |
|
|
|
шейся ситуации на рынке и в компании. Ес и риски серьезные и малоизу- |
|||||
|
б |
|
|
|
|
ченные, то следует отказаться от принятия риска. Ес и этого сделать нельзя, |
|||||
и |
|
|
|
|
|
то следует передать данный риск другому лицул. В случае невозможности |
осуществить передачу, риск следует локал зовать. Если нельзя локализовать, то риск следует распределить между партнерами. И, наконец, риск можно
компенсировать в виде прогнозирования, планирования, маркетинга, привле- |
||||
|
|
|
ая |
запасов. |
чения дополнительных ресурсов и созданияб |
||||
|
|
н |
|
|
4. Теория управления фирмой: менеджмент и маркетинг. |
||||
4.1. Теория управле ия фирмой - менеджмент |
||||
Управление фирмой – менеджмент - как особый вид деятельности за- |
||||
|
о |
|
|
|
ключается в орга изации и координации факторов производства для дости- |
||||
р |
|
|
|
|
жения максимальн йнэффективности их использования. В мировой практике |
управление само по себе рассматривается в качестве одного из факторов |
||
|
|
т |
производства, функции менеджмента состоят в принятии и в организации |
||
|
к |
|
выполнения решений по использованию факторов производства, внедрению |
||
|
е |
|
новых проду тов и технологий. |
||
л |
По мере становления акционерной формы управление отделяется от |
|
|
собственности на капитал. Этот процесс стал особенно заметным к 30-м го- дам ХХ столетия, когда американские экономисты А. Берли и А. Минз вы- двинули идею «революции управляющих».
Э
62
Переход власти к высшим управляющим они объясняли двумя обстоя- тельствами: во-первых, разделом крупных пакетов акций между наследника- ми. По мере роста абсолютных размеров капитала индивидуальные п кеты акций становятся недостаточными для контроля. Во-вторых, вследствие рос-
та самофинансирования – мобилизации капитала за счет н распр д ленных |
|||||||
|
|
|
|
|
|
ка |
|
прибылей и амортизационных фондов – ослаблялась зависимос ь корпора- |
|||||||
|
|
|
|
|
е |
|
|
ций от банков. А. Берли и А Минз считали, что собственнос ь на акции пре- |
|||||||
|
|
|
|
т |
|
|
|
вратилась в инвестицию с целью присвоения дивиденд в и д ходов от изме- |
|||||||
нения курсов акций. Осуществление контроля над функционирующимио |
кор- |
||||||
|
|
|
и |
|
|
|
|
порациями через владение акциями перестало быть атрибутом собственности |
|||||||
на акции. |
и |
б |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
модифицирована |
||||
В послевоенный период эта теория ыла несколькол |
Дж. Гэлбрейтом. Он исходил из того, что «в связи с требованиями, диктуе-
ного предприятия в специализированныхб знаниях и соответствующей форме организации этих знаний». Капиталист оказался вытесненным из производ-
мыми техникой и планированием, резко возросла потребность промышлен-
ства так называемой техноструктурой – совокупностью людей, обладающих
разнообразными техническими зн ниями, опытом и способностими, в кото- |
|||||||
рых нуждаются совреме ая промышленная технология и планирование. |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
ая |
|
|
Теории «революции управляющих» и техноструктуры отражают реаль- |
|||||
|
|
|
|
|
|
н |
|
ные процессы в развитии капитализма. Распоряжение капиталом в корпора- |
|||||||
ции переходит в рукинуправляющих, без которых в современных условиях |
|||||||
невозможно |
азвитие производства. |
||||||
|
|
|
|
|
о |
|
|
|
|
Значи ельная часть корпораций контролируется банками и акционера- |
|||||
ми. Вмес е с |
р |
|
|
|
|||
ем при наличии многих собственников, размеры акционерного |
|||||||
|
|
|
т |
|
|
|
|
капитала оторых не оправдывают затрат времени и денег на осуществление |
|||||||
|
|
к |
|
|
|
|
|
контроля, менеджеры получают большую самостоятельность. |
|||||||
л |
е |
В 70–90-е годы наблюдается переход от традиционной модели управ- |
|||||
|
|
|
|
|
|
ения («жесткого», «формального» управления) к «мягкому», «неформаль- ному».
Э
63
Первая модель характеризуется чрезмерной централизацией и форма- лизацией организационных структур и управленческих процедур, строгим иерархическим подчинением производственных подразделений и людей. В этой модели Работник рассматривается как винтик машины. Теорети ами
этой Модели были Г. Форд и Ф. Тейлор. |
|
|
ка |
|
|
|
|
Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие твор- |
|||
|
т |
е |
|
ческого потенциала работника, его активизацию. Она исходит из приоритета
|
и |
|
качества функционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели |
||
л |
|
|
характерна ориентация на Покупателя, на сбыт. Поэтому еео |
составной частью |
являются теория и практика маркетинга. Теоретиками этой модели являются |
|
|
б |
американские экономисты Г. Питерс, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др. |
|
и |
|
4.2. Переход к гибкому автомат з рованному производству как основа |
изменений в управлении
Фирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и ор- |
|
ая |
экспериментируют, меня- |
ганизации производства. Все время управляющиеб |
ют соотношение между централизацией и децентрализацией. В основе этих
|
|
н |
|
перемен в 70–80-е годы лежит переход массового поточного производства к |
|||
гибкому автоматизирова ому. |
|
||
Массовое поточ ое производство безраздельно господствовало в пер- |
|||
|
о |
|
|
вой половине XX века, тех ологической основой его были конвейер, приме- |
|||
р |
|
|
оборудования. Массовому производству |
нение узкоспециализированногон |
свойственны специфические принципы организации труда, разработанные Ф. |
|||
|
|
|
т |
Тейлором и Г. Фо дом: |
|||
|
∙ |
к |
менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства |
|
е |
|
|
работни ов; |
|||
л |
∙ |
|
все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места |
|
|
и концентрируются в управленческом офисе. Персонал фирмы разделяется на «головы» и «руки»;
Э
|
|
|
64 |
∙ |
разделение труда сопровождается отделением основной функции |
||
|
|
|
ка |
от дополнительных. Установка машин, их подготовка к работе, ремонт вы- |
|||
полняются особой категорией работников, отличных от операторов; |
|
||
|
|
е |
|
∙ |
менеджмент: строго определяет задачи всех без ис лючения ра- |
||
ботников. |
т |
|
|
Акцент был сделан на непрерывном действии производс в нных ли- ний, задававших темп работы для участников производс венного процесса.
|
|
|
и |
Конвейерная система завершила превращение работника в придаток маши- |
|||
ны. Узкая специализация машин и работников сделала состему жесткой, не- |
|||
гибкой. |
|
б |
|
|
|
|
|
Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосе- |
|||
|
и |
|
|
рийному производству с низкими издержками, нолпри сохранении высокого
качества. Проблема решается путем внедрен я системы гибкого автоматизи- рованного производства, основанного на микропроцессорной технике. Фир-
мы получают возможность сокращать время на переналадку оборудования, |
|
|
ая |
соединять промежуточную и конечнуюбсборку. |
|
Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль |
|
н |
|
придатка машины, совершенно бесправного и незаинтересованного в совер- шенствовании производства, пришла в противоречие с новой моделью про-
изводства. Контроль ад рабочим местом был возвращен работнику, включая |
|
|
о |
его право остановить ко вейер в случае обнаружения дефектов. Длинные |
|
р |
|
конвейерные линии сних жесткой регламентацией трудового процесса в ряде |
случаев заменяются короткими линиями или самоходными платформам», где |
|||
|
|
т |
|
темп рабо ы задается самими рабочими. Происходят серьезные изменения в |
|||
|
к |
|
руда. Рабочие не только управляют машинами, но и занимаются |
разделении |
|||
е |
|
|
|
их установ ой, подготовкой к эксплуатации, ремонтом. Гибкое автоматизи- |
|||
л |
|
|
|
рованное производство делает необходимыми многостаночное обслужива- |
|||
ние, совмещение профессий, гибкий график занятости. |
|||
|
В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного |
||
движения |
|
производственных линий создавались большие товарно- |
Э
65
материальные запасы. Гибкое автоматизированное производство не нуждает- |
||
|
|
ка |
ся в этом, детали и полуфабрикаты поставляются в точном соответствии с |
||
потребностями производства. |
е |
|
Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие |
требования к качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно |
||
|
т |
|
дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбракова ь го овый про- |
||
дукт. Последнее связано с затратой больших материальных и денежных |
||
и |
|
|
средств, а также времени. Фирмы стали активно вовлекать раб чих и служа- |
||
щих в процесс контроля над качеством продукц . Ш рокоео |
распростране- |
тельства. Работники-рационализаторы поощряютсялматериально и морально. Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирова-
ние, особенно в Японии, получили так называемые «кружки качества». Фир- |
|
|
б |
мы активизировали участие работников в сфере рационализации и изобрета- |
|
и |
|
ния фирмы. Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в
прошлое. Более 75% крупнейших индустриальных корпораций США исполь- |
|
ая |
решений по схеме снизу вверх, |
зуют новые методы управления – выработкаб |
предполагающая вовлечение рабочих и служащих в процесс принятия реше- ний. Это наиболее заметное изменение в организации управления производ- ством с начала текущего столетия.
Менеджме т стремится развивать контакты со служащими. Хорошие |
|||
|
|
н |
|
управляющие – это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности |
|||
служащих на благо фирмын |
через максимальное вовлечение их в управление. |
||
р |
о |
|
|
Например, в английской компании «Империал кемикл индастриз» управ- ляющие сидятт в кабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступноск ь для персонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятсяе обсуждения производственных дел, в которых могут участвовать лвсе желающие.
В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мо- тор», чем жестче действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь ак- цент делается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение
Э
66
их в процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и |
||
|
|
ка |
средств. Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффектив- |
||
ности своей деятельности. |
е |
|
Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предска- |
зывают, что роль системы, опирающейся на принятие р ш ний по схеме сверху вниз, будет возрастать. Распространенность групповых р шений в
Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизмен- |
|||||||||||||
но подчеркивали, |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
что групповое принятие решений не м жет быть отделено |
|||||||||||||
от сильного руководства. |
|
|
|
|
|
|
|
о |
|
||||
Компании с автократическими |
|
лидерами – американская «Юнайтед |
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» – про- |
|||||||||||||
должают процветать. Автократический стиль руководствал |
не обязательно ве- |
||||||||||||
дет к неудаче; к тому же он не является ед нственным и преобладающим. |
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
|
Существенные изменения происходят и в организационных структурах |
|||||||||||||
фирм. |
|
|
|
|
|
б |
и |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
4.3. Организационные структуры управления фирмой |
|
||||||||||||
В рамках фирмы упр вление может быть организовано на функцио- |
|||||||||||||
нальной основе – производство, маркетинг, финансы. |
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
ая |
|
|
|
|
|
|
|
|
Функциональ ая структура управления типична для западноевропей- |
|||||||||||||
|
|
|
|
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными |
|||||||||||||
отделами (рис. 1). |
|
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Некото ые |
|
фирмы используют |
|
региональный принцип управления |
|||||||||
|
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(рис. 2). Такая ст уктура широко используется, например, нефтяными фир- |
|||
|
|
|
р |
мами. Как показывает рис. 2, управление осуществляется через региональные |
|||
|
|
т |
|
офисы, аждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы. |
|||
л |
е |
к |
|
Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дже- |
|||
|
|
нерал электрик», применяют производственную структуру управления (рис. 3), при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбы- том продукции.
Э
67
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
е |
ка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1. Функциональная структура управлен я фирмой |
||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
л |
и |
о |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ая |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Рис. 2. Региональная структура управлений фирмой |
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
о |
н |
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
р |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
к |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
е |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Рис. 3. Производственная структура управления фирмой |
||||||||||||||||||
Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимуще- |
|||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ства и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать |
|||||||||||||||||||||
лреализацию определенных функций – производство, маркетинг, финансы – |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
68 |
|
относительно небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ка |
|
затрудняет пространственную координацию деятельности и создает трудно- |
||||||||||||||
|
сти во внедрении новых продуктов и передаче технологического опыта от |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
е |
|
|
головной компании к дочерним. Производственная структура облегчает вне- |
||||||||||||||
|
дрение новых технологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
т |
|
|
|
увеличивает издержки управления, вызывая разрастание функциональных |
||||||||||||||
|
служб и необходимость координации в той или иной форме дея ельности в |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
территориальном разрезе. Региональная структура дает х р шую территори- |
||||||||||||||
|
альную координацию, но за счет ослабления про зводственнойо |
координации |
|||||||||||||
|
и увеличения расходов на функциональные с ужбы. |
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
структур, многие |
||
|
|
|
Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
управления, кото- |
||
|
фирмы применяют так называемую матричную структурул |
||||||||||||||
|
рая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной |
||||||||||||||
|
структур (рис. 4). При такой структуре о язанности управляющих частично |
||||||||||||||
|
совпадают и перекрываются. Например, один и тот же управляющий руково- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ая |
|
|
|
|
|
|
дит производством конкретной группыбтоваров и вместе с тем контролирует |
||||||||||||||
|
производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регио- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
н |
|
|
|
|
|
|
|
нального управляющего). |
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
т |
р |
о |
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
к |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
е |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
л |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Э |
|
|
|
|
Рис. 4. Матричная структура управления фирмой |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
Э
69
(трансакция – сделка) издержек, связанных с управлением на основе того или
Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами. Учитывается величина внутрифирменных трансакционныхка
иного организационного принципа. Эффективность управленческихе стру тур
может быть измерена также с помощью таких показателей, как в личина при- были, издержек, соотношение прибыли и капиталовложений.т
Эффективность в значительной мере зависит от соо ве с вия структу-
ры |
|
управления |
|
|
|
|
|
|
|
л |
и |
о |
|
|
ке. |
|
Фирмы |
|
|
|
|
|
|
|
- |
||||
читают |
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|||
|
|
одинаковую |
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
||||
ние |
|
на |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
фирмы |
|
|
|
|
|
|
б |
|
|
|
решив |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
одни задачи |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
преодоления |
|
|
|
ая |
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
функциональный |
|
|
|
|
|
|
|
|
, |
|||
чтобы |
|
|
|
|
н |
|
|
|
|
|
|
|
||
дочерних |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
ция |
|
управления |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
∙ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
методов, осно- |
|
|
|
деце трализацией управления, использованием |
||||||||||||
ванных |
|
р |
о |
н |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- |
||
ции. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, |
||||||||||||
|
|
|
т |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
от других жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о |
||||||||||||||
|
|
к |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
все большем использовании «мягких», ориентированных на человека мето- |
||||||||||||||
дов. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
л |
е |
Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставле- |
||||||||||||
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нии самостоятельности, повышении ответственности подразделений и ра-
Э
70
ботников, ужесточении требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы превращаются в центры прибыли. Они должныкапри-
носить доход и использовать собственные источники финансиров ния.
Оценка деятельности подразделений опирается на простые по азателие – при-
быль, соотношение нормативных и действительных затрат по отд льным |
|
|
т |
элементам себестоимости, экономия сырья, материалов и зарабо ной платы. |
|
В условиях НТР все большее распространение получают управленче- |
|
и |
|
ские структуры на базе потоков информации. В традиционныхо управленче- ских структурах, базирующихся на иерархической власти, потоки информа-
ции, необходимые для принятия решений, структурированы подобно дереву. |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
б |
|
Чтобы от листа одной ветки попасть к листу другой, необходимо направиться |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
(рис. 5). |
к стволу и через него осуществлять такое передвижениел |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
ая |
б |
|
|
|
|
|
|
н |
н |
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Рис. 5. Потоки и формации в традиционной структуре управления |
||||||||||
Как видно из рис. 5, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D, |
||||||||||
|
|
р |
|
|
|
|
|
|
|
|
из F в D, из Е в А и т. д., необходимо двигаться по стволу, олицетворяющему |
||||||||||
|
т |
|
|
|
ступени иерархии, и через него достигнуть желае- |
|||||
органы на более высокойо |
||||||||||
к |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
мого пунк а. Однако данная система пришла в противоречие с потребностя-
ми развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью |
||
привл ч ния всего персонала к решению производственных задач. |
||
л |
Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на |
|
созданиее |
свободно текущих потоков информации в разнообразных формах. |
Гиперсистемы информации с использованием множества персональ- ных компьютеров уподобляются сети. Они позволяют информации двигаться