3. Перспективы развития трудового потенциала на примере ооо «х-Бурение»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала ооо «х-Бурение»

Современные условия хозяйствования ставят перед предприятиям новые задачи, связанные с необходимостью выявления дополнительных источников повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения прибыльности предприятия. Одним из таких источников является повышение эффективности использования трудового потенциала компании. Иными словами, рост качественных характеристик трудового потенциала. Долгое время в экономической литературе анализ качественных характеристик трудового потенциала сводился к оценке уровня профессиональной и квалификационной подготовленности людей, необходимого для выполнения определенных видов работ. Система компонентов и показателей, принятых для анализа качества трудового потенциала, включала образовательные показатели (данные об уровне образования работников), возрастные показатели (возрастная структура работников предприятия, коэффициент текучести по стажу и др.), показатели текучести и выбытия кадров, показатели охраны здоровья и т.д.

Однако такие компоненты, как удовлетворенность работой, стремление к труду, предпринимательские способности, конфликтность, организованность, ответственность, симпатии (стремление окружающих видеть конкретного работника на руководящей должности), активность, нравственность и другие реально не находили отражения в анализе. Вместе с тем исследование и использование для практической работы вышеперечисленных элементов является наиболее актуальным.⁹

Для повышения эффективности трудового потенциала необходимо изначально провести его анализ. Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.¹⁰

В данной работе автором был проведен анализ трудового потенциала ООО «Х-Бурение». Его результаты свидетельствуют о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. На данный момент может возникнуть проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

В анализируемом периоде (2011 г.) в ходе анализа среднесписочной численности работников ООО «Х-Бурение» было выявлено, что фактическое значение числа работников оказалось выше (на 45%) планируемого, что говорит о необходимости привлечения большего числа специалистов, чем ожидалось. При этом работников основного производства потребовалось на 69% больше планируемого, что оценивается положительно, т.к. это было вызвано возрастанием объема заказов на предоставление услуг по бурению, а работников вспомогательного производства – больше на 148%. Это свидетельствует о неверной предполагаемой численности сотрудников данного звена, а также о несоблюдении пропорций соотношения численности вспомогательного и основного персонала. Для устранения этой проблемы в целях экономии средств на заработную плату и в то же время повышение эффективности использования трудового потенциала необходимо более тщательно учитывать пропорцию между вспомогательным и основным производственным персоналом при планировании среднесписочной численности, а также внедрить более точную систему планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства на текущий год.

В 2011 г. фонд оплаты труда ООО «Х-бурение» возрос на 28% по сравнению с планируемым значением по бизнес-плану развития компании. Наибольший его рост пришелся на рост заработной платы работников вспомогательного производства по причине значительного фактического превышения его численности по сравнению с запланированным. Также возрос ФОТ сотрудников, занятых в основном производстве – на 48%. Это связано прежде всего с увеличением числа буровых бригад, а также с опережающими план показателями производства (увеличение премиальной части заработной платы в связи с сокращением срока бурения). Заработная плата специалистов аппарата управления в 2011 г. была больше планируемой на 50%. Это связано с привлечением высококвалифицированных специалистов в высшее звено менеджмента предприятия. В целях роста количественных показателей использования трудового потенциала необходимо пересмотреть систему оплаты труда сотрудников аппарата управления с учетом точной оценки потребности в высококвалифицированных специалистах. Службе управления персоналом необходимо рассчитать эффективность привлечения высокооплачиваемых специалистов высшего звена менеджмента с использованием современных методик с целью выявления резервов фонда оплаты труда и экономии средств.

Анализ кадрового состава по возрасту сотрудников показал, что предприятие активно привлекает к работе молодых специалистов, т.к. наибольшую долю в общем числе составляют работники в возрасте до 30 лет. Однако достаточно весомой остается доля лиц в возрасте старше 50 лет, что оценивается отрицательно. Такая оценка дана в силу того, что в данный момент на предприятии хоть наибольший процент от численности и составляют молодые работники, трудятся они в основном в аппарате управления, вспомогательном производстве и на специализированных должностях в составе буровых бригад. Руководство же непосредственно производством – начальники буровых бригад и буровые мастера – представлено, в основном, лицами старше 45 лет. Данный факт свидетельствует о неграмотном использовании трудового потенциала, т.к. психофизиологические компоненты трудового потенциала работников данной возрастной категории имеют невысокие значения, что говорит о поиске резервов роста эффективности использования трудового потенциала. Предприятию необходимо изменить структуру работающих по возрастным параметрам следующим образом: на должности руководителей буровых бригад и их заместителей принимать сотрудников от 30 до 40 лет. Это позволит повысить производственные показатели, что привлечет большее число заказчиков, а также поднимет перспективность развития предприятия на рынке труда.

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что практически половина сотрудников ООО «Х-Бурение» имеют среднее или неполное среднее образование. Данный факт обусловлен преобладанием работников основного производства – рабочих специальностей (стропальщиков, дизелистов, вышкомонтажников и т.д.), присваиваемых в учебных заведениях среднего и среднего профессионального образования. ООО «Х-Бурение» в данном случае необходимо повышать долю сотрудников среднего профессионального и высшего образования, т.к. качественное выполнение основных производственных показателей напрямую зависит от уровня знаний сотрудников. Необходимо направить сотрудников со средним образованием на обучение для получения среднего профессионального образования по той специальности, на которой работают в компании. Главе департамента управления персоналом ООО «Х-Бурение» необходимо издать приказ для всех служб управления персоналом в филиалах о том, чтобы не принимать на работу сотрудников, не имеющих среднего общего образования. Это позволит повысить качественные характеристики использования трудового потенциала всей организации.

В 2011 г. План по обучению персонала выполнен не был: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены. Это связано с сокращением числа сотрудников, планируемых направить на обязательное обучение со 128 чел. до 51 чел. по причине увольнения работников тех специальностей, где оно требуется. Курсы повышения квалификации прошло в два раза меньше людей, в связи с чем фактические расходы на обучение персонала в 2011 г. оказались меньше на 500 тыс. руб. по сравнению с запланированным значением. Все виды обучения можно поделить на обязательные (повышение квалификации или регулярное обучение нормам охраны труда и промышленной безопасности в связи с требованиями законодательства) и необязательное (по личной инициативе сотрудника; по инициативе руководства предприятия). Для улучшения использования трудового потенциала компании необходимо направлять большее число сотрудников на обучение по инициативе руководства предприятия, а не только на требуемые государством образовательные стандарты. Прежде всего, это необходимо самом предприятию в целях повышения качества оказываемых услуг, увеличению скорости бурения, сокращению непроизводительного времени для повышения не только трудового потенциала, но и прибыльности компании, т.к. высокие показатели обученности персонала снижают вероятность ошибок при выполнении своих трудовых функций, а значит и напрямую положительно влияют на производительность.

Договоры добровольного медицинского страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел. Это связано прежде всего с тем, что головное отделение компании, с которой заключили договор на ДМС сотрудников ООО «Х-Бурение» находится в г. Москва. В г. Иркутске имеется только один филиал, с которым небольшое число организаций медицины и красоты заключили договора о сотрудничестве. Сотрудники не желают пользоваться услугами ДМС ввиду очень ограниченного выбора услуг и учреждений, куда можно обратиться. Также существует проблема доведения до знания сотрудников о подобных программах и услугах от руководства и службы управления персоналом компании. Наибольшую долю среди предоставляемых по договору ДМС услуг составляет санаторно-курортное лечение и оздоровление детей работников в детских оздоровительных лагерях, однако и по этим пунктам фактическое значение значительно меньше запланированного. Для устранения этих вопросов необходимо более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно: доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц.программе при приеме на работу; сменить страховую компанию по договору ДМС на более популярную по месту работы (в Иркутской области); чаще информировать работников о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они, помимо перечисленных выше, также могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано, например, стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Необходимо все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее.

Заключение

Анализ трудового потенциала был осуществлен по материалам ООО «Х-Бурение», основным направлением деятельности которого является предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата. Его результаты свидетельствуют о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. На данный момент может возникнуть проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Аудит трудового потенциала ООО «Х-Бурение» выявил ряд существенных проблем, которые требуют системного решения:

- неверно предполагаемая среднесписочная численность сотрудников и размер фонда оплаты труда, а также несоблюдение пропорций соотношения численности вспомогательного и основного производственного персонала;

- превышение фактических расходов на фонд оплаты труда ООО «Х-бурение» на 28% по сравнению с планируемым значением;

- руководители основного производства – начальники буровых бригад и буровые мастера – представлены, в основном, лицами старше 45 лет;

- практически половина сотрудников ООО «Х-Бурение» имеют крайне низкий уровень образования;

- не выполняется план по обучению персонала: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены;

- договоры добровольного медицинского страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел.

В ходе проведения аудита трудового потенциала ООО «Х-Бурение» были выявлены недостатки, которые послужили основанием для разработки предложений по повышению эффективности использования трудового потенциала компании. Прежде всего, работникам службы управления персоналом необходимо более тщательно учитывать пропорцию между вспомогательным и основным производственным персоналом при планировании среднесписочной численности. Руководству департамента управления персоналом для этого следует инициировать внедрение более точной системы планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства на текущий год. В целях более рационального использования средств руководству стоит пересмотреть систему оплаты труда сотрудников аппарата управления с учетом точной оценки потребности в высококвалифицированных специалистах. Для более высоких показателей использования человеческого потенциала предприятию нужно стараться направлять на должности руководителей буровых бригад и их заместителей лиц в возрасте от 30 до 40 лет.

Для роста показателей обученности и повышения трудового потенциала компании в целом, СУП необходимо направить сотрудников со средним образованием на обучение по инициативе руководства организации, а не только на требуемые государством образовательные стандарты, для получения среднего профессионального образования по той специальности, на которой они работают. Также всем службам управления персоналом издать приказ о том, чтобы не принимать на работу сотрудников, не имеющих среднего общего образования.

Отделу охраны труда и службе управления персоналом необходимо более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно: доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц.программе при приеме на работу; сменить страховую компанию по договору ДМС на более популярную по месту работы (в Иркутской области); чаще информировать работников о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании. Выполнение данных рекомендаций позволит ООО «Х-Бурение» повысить качество и эффективность использования трудового потенциала.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Необходимо все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее.

список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 17.07.2009)//Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002 - № 1 (ч. 1).

2. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 г №307-Ф// Собрание законодательства РФ. - 05.01.2009 - № 1 - ст. 15.

3. Авдиенко А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко// Служба кадров и персонал. – 2006. - № 8. – С.9

4. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. – № 4

5. Архипова Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М., 2006. – 11-12 с.

6. Беркович Т. А. Аудит и контроллинг персонала / Т. А. Беркович. - Иркутск:Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с.

7. Васина Ю.А. Большой справочник кадровика / Ю.А. Васина. – М.: Индекс Медиа. 2007. – 790 с.

8. Винокуров М.А. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 568 с.

9. Генкин Б.П. Экономика и социология труда / Б.П. Генкин. – М.: Норма, 2005. –53 с.

10. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом / А. Я. Кибанов.- М.: КноРус, 2010. – 410 с.

11. Кутаев Ш. К. Трудовой потенциал: направления эффективного использования / Ш. К. Кутаев // Труд и социальные отношения. – 2008. - № 1. – С. 72 – 78

12. Михайлова А. Контроллинг персонала – инновационная модель управления системой управления персоналом//Управление персоналом.– 2009.– № 6– С.12-18

13. Одегов Ю. Аудит персонала - для чего он нужен и какова его цель? / Ю. Одегов,Т. Никонова // Кадровик, 2002. - N8. - С.18-23

14. Папонова Н. Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова, Д. Л. Щур. - М.:Финпресс, 2009. – 159 с.

15. Червонная И. И. Индекс развития человеческого потенциала как индикатор социально-экономического развития региона/И.И. Червонная. Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. - Архангельск: АГТУ, 2006. – 82 с.

16. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. – 2006. - № 1. – С. 48 - 53

17. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2007. – 246 с.

18. Аудит персонала [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html

19. Миусская В.В. Аудит трудового потенциала – перспективный метод оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в информационном обществе рыночной экономики [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vdie/2009_1/files/22.pdf

20. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации [Электронный ресурс] – режим доступа: http://alt-x.narod.ru/DOC/13audit/0212spamo.htm

21. Совершенствование кадровой службы на предприятии [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=1421

22. Трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page535/index.html

23. Управление трудовым потенциалом предприятия [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-trudovym-potentsialom-predpriyatiya

24. Формирование регионального трудового потенциала [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2159

1Червонная И. И. Индекс развития человеческого потенциала как индикатор социально-экономического развития региона/И.И. Червонная. Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. - Архангельск: АГТУ, 2006. – 82 с.

2Аудит персонала [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html

3Управление трудовым потенциалом предприятия [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-trudovym-potentsialom-predpriyatiya

4Генкин Б.П. Экономика и социология труда / Б.П. Генкин. – М.: Норма, 2005. –53 с.

5Трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] – режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page535/index.html

6Формирование регионального трудового потенциала [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2159

7Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации [Электронный ресурс] – режим доступа: http://alt-x.narod.ru/DOC/13audit/0212spamo.htm

8Миусская В.В.Аудит трудового потенциала – перспективный метод оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в информационном обществе рыночной экономики [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vdie/2009_1/files/22.pdf

9Архипова Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М., 2006. – 11-12 с.

10Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. – № 4.