4.2. Стратегия развития деловой единицы

Понятие «деловая единица». Аспекты стратегии деловой единицы

Подходы к разработке деловой стратегии

Децентрализация внутрифирменного планирования. Стратегические хозяйственные центры, их достоинства и недостатки

1. Отдельная деловая единица может представлять собой самостоятельную хозяйственную организацию или быть составной частью крупной компании, корпорации. В любом случае суть понятия «отдельная деловая единица» в том, что она осуществляет самостоятельный, специфический бизнес (вид деловой деятельности).

Стратегия деловой единицы включает в себя следующие аспекты:

степень ее соответствия общефирменной стратегии;

планирование в рамках стратегических подразделений или стратегических хозяйственных центров;

стратегию развития новых видов бизнеса (новых деловых единиц) или новых сфер деятельности для существующих деловых единиц (этим занимается бизнес-планирование);

стратегию полной перестройки деловых процессов данной хозяйственной единицы, осуществляемой в рамках реинжениринга (перестройки деловых процессов для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности фирмы).

2. Подходы к разработке деловой стратегии по своему основному содержанию не отличаются от разработки общефирменной стратегии. Специфика деловой стратегии заключается в:

подчиненности основных элементов деловой стратегии ведущим стратегическим направлениям компании в целом;

особом акценте на разработке конкурентной и функциональной стратегии деловой единицы.

Важный параметр деловой стратегии – степень ее относительной самостоятельности по сравнению с основными положениями общефирменной стратегии, если для компании характерен высокий уровень централизации, предполагающий:

сильно развитые вертикальные связи и значительно менее развитые горизонтальные;

централизацию принятия наиболее значимых решений на высших уровнях управления;

сосредоточение информации также преимущественно на высоких уровнях и распространение ее по типу «звезда» (т.е. от центра к периферии);

упрощенные, унифицированные методы управления, в том числе персоналом.

В таких условиях планирование в деловых единицах почти полностью подчиняется общефирменным принципам и правилам, его результаты не являются оригинальными и самостоятельными.

Напротив, децентрализация организационных процессов пред-полагает:

относительную автономию деловых единиц (так называемая ситуация «управляемой автономии» и «плоскостного менеджмента») и сильно развитые горизонтальные связи;

перераспределение полномочий и принятие решений в пользу деловых единиц;

циркулирование информационных потоков по вертикальным и горизонтальным потокам по типу «сеть»;

наличие субкультур управления в рамках каждой деловой единицы.

Аналогичные процессы автономизации происходят также и в области планирования.

3. В последние годы во многих крупных компаниях функции стратегического планирования передаются в подразделения, т.е. происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом:

весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит «стратегическая сегментация». Термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегии, Бостонской, – консультационной группой;

происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов. Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития компании: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, высшее руководство определяет ресурсные (в основном финансовые) ограничения в деятельности низших уровней;

осуществляется децентрализация плановой службы – численность плановых служб управляющей компании сокращается, создаются плановые отделы на местах.

После этого формируются стратегические хозяйственные центры (СХЦ) на уровне отдельных подразделений. Они занимаются разработкой и реализацией собственных стратегических планов.

Достоинства СХЦ:

позволяют наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создают возможность для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом;

сокращается время прохождения основной информации, ускоряется процесс принятие решений;

возможно более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ:

информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

возникает вероятность угрозы того, что сама стратегия и тактика действия компании окажутся погребенными под лавиной плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений. Если для крупных фирм ярко выражена тенденция децентрализации плановой деятельности, то небольшие компании, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.