- •1.1. Предмет изучения теории организации
- •1.1.1. Природа и сущность организации
- •1.1.2. Классификация организаций
- •1.2. Взаимосвязь теории организации с другими науками
- •1.3. История развития теории организации
- •1.3.1. Научные школы теории организации
- •1.3.2. Классическая школа теории организации
- •1.3.3. Теория «человеческих отношений»
- •1.3.4. Системный подход в теории организации
- •1.3.5. Процессный подход
- •2.1. Место организаций в классификации систем
- •2.2. Закономерности организаций как систем
- •2.2.1. Иерархичность
- •2.2.2. Эмерджентность
- •2.3. Закономерности организаций как открытых систем
- •2.4. Закономерности организаций как развивающихся систем
- •2.5. Закономерности организаций как управляемых систем
- •2.6. Закономерности организаций как социальных систем
- •3. Структура организации
- •3.1. Структура подчиненности
- •3.1.1. Распределение сфер управления (департаментализация)
- •3.1.2. Диапазон контроля
- •3.2. Структура власти и ответственности
- •3.2.1. Виды власти
- •3.2.2. Распределение полномочий
- •3.2.3. Централизация и децентрализация
- •3.3. Структура коммуникаций
- •3.3.1. Направления коммуникаций в организации
- •3.3.2. Формирование горизонтальных связей
3.2.2. Распределение полномочий
Распределение полномочий между менеджерами различных уровней осуществляется через передачу прав от одних менеджеров — другим. При этом различается передача прав по принципу делегирова-ния и по принципу участия в управлении. Делегирование означает передачу права принимать решения на нижестоящие иерархические уровни. Чтобы делегировать подчиненному полномочия, менеджер должен выполнить следующие действия [5]:
1) предписать обязанности (задания, поручения) непосредствен-ному подчиненному;
2) предоставить подчиненному власть, необходимую для выпол-нения этих обязанностей, т.е. предоставить право принимать решения
отдавать распоряжения;
установить ответственность подчиненного за выполнение пору-ченных ему обязанностей. Подчиненный должен знать, что результат выполнения заданий будет предписан его усилиям. При этом общая ответственность за достигнутый результат сохраняется и за руководи-телем, передающем полномочия.
Принципы делегирования полномочий [18]:
фиксированной ответственности. Делегирование ответст-
венности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее пе-редавшего (для руководителя ответственность остается фиксирован-ной). Это процесс разделения ответственности;
соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Может ли работник нести ответственность за результат некоторого задания, если он не получил необходимых прав для эффективного вы-полнения этой работы? Очевидно, что нет;
передачи ответственности на возможно более низкий уро-
вень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнять. Управляюще-му отделом нет необходимости самому печатать отчеты. С этим лучше, быстрее и за меньшую плату справится машинистка;
отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных же условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану и отвлекать руководителя от дел.
Делегирование важно по следующим причинам:
расширяются возможности верхних эшелонов руководства по пе-реработке информации, что улучшает качество принимаемых решений;
56
обеспечиваются возможности для обучения и повышения ква-лификации нижестоящих менеджеров;
появляются возможности внедрения специализации, т.е. распре-деления прав менеджерам, основываясь на их специальных знаниях и уникальном опыте.
Однако делегирование имеет и недостатки. В частности, делеги-рование сопряжено с опасностью увеличения издержек, связанных с координационной и интеграционной деятельностью. Кроме того, тре-буется усиленный контроль за лицами, принимающими решения, что-бы избежать злоупотребления предоставленными полномочиями [9].
Иногда менеджеры или подчиненные могут создавать препятст-вия делегированию. Менеджеры могут препятствовать передаче пол-номочий подчиненным по следующим причинам [5]. Они хотят обла-дать властью и не желают отдавать хоть часть ее. Они боятся, что под-чиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне». Они недооценивают подчиненных, боятся, что те не справятся или просто не хотят тратить время на обучение подчиненных тому, как надо вы-полнять задание.
Подчиненные могут препятствовать передаче им полномочий по следующим причинам. Они не уверены в своих силах и боятся провала. Они не хотят иметь дополнительные обязанности. Они испытывают не-достаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы.
Кроме делегирования существует еще один вид распределения полномочий — участие в управлении. Оно означает, что работники нижестоящих уровней участвуют в процессах принятия решений на более высоких уровнях. Способы привлечения сотрудников к процессу принятия решений могут быть различными — от совещаний, консуль-таций вплоть до предоставления права вето. Использование этого вида распределения полномочий тесно связано со стилем руководства (см. подробнее п. 4.4.4).
Основное преимущество участия в управлении состоит в том, что оно создает у сотрудников ощущение большей сопричастности к ре-шению задач, создает дополнительную мотивацию. Наиболее серьез-ным недостатком такого метода являются сложность процессов согла-сования и размывание границ ответственности [9].