- •Фгоу впо «балтийская государственная академия рыбопромыслового флота»
- •Конспект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов очной, заочной и очно-заочной формы обучения специальности «Менеджмент»
- •1. Сущность см: основные понятия и категории
- •2. Многоуровневое стратегическое управление.
- •2.1. « Пирамида стратегий»
- •2.2. Классификация корпоративных (типовых) стратегий.
- •2.3. Конкурентные (деловые) стратегии.
- •2.4. Функциональные стратегии
- •3. Процесс стратегического управления.
- •3.1. Этапы разработки стратегии.
- •3.2. Этап стратегического анализа.
- •3.2.1. Определение стратегического видения и миссии.
- •3.2.2. Формирование системы целей.
- •3.2.3. Стратегический анализ внутренней среды фирмы.
- •3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.
- •Выбор стратегических альтернатив
- •3. Модель gap – анализа (анализ разрывов)
- •5.1 Матрица «Продукт – рынок» (Матрица Ансоффа)
- •5.2. Матрица Бостонской консультативной группы (bcg)
- •5.3. Матрица «Мак Кинси» (Mc Kincey)
3.2.3. Стратегический анализ внутренней среды фирмы.
Анализ внутреннего состояния фирмы позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой фирмы, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития. Главное условие успешности подобного анализа это его системность, многофакторность, полнота и конечная эффективность.
При проведении внутренней диагностики рекомендуется проводить оценку состояния отдельных функциональных зон компании (производство, маркетинг, сбыт, финансы и т.д.) с целью выявления их сильных и слабых сторон.
Таблица
Этапы и задачи анализа внутренней среды фирмы и ее положения на рынке
Этап анализа |
Основные задачи |
1. Изучение стратегических показателей деятельности фирмы в динамике |
Оценка эффективности текущей стратегии на основе анализа показателей за ряд лет: доля рынка, объем продаж, затраты на производство, чистая прибыль, доходность акций и др. |
2. Выявление и оценка ключевых факторов успеха (КФУ) с использованием SNW– анализа. |
Анализ КФУ, относящихся к производству, технологии, кадрам, маркетингу, продукции, менеджменту и др. |
3. Анализ издержек и цепочек ценностей |
Оценка затрат фирмы по всем этапам производства и реализации продукции, создающим стоимость; сравнение этих издержек с соответствующими затратами конкурентов. |
4. Анализ стратегического потенциала с использованием матрицы стратегических ресурсов |
Качественная оценка возможности достижения стратегических целей фирмы с учетом имеющихся стратегических ресурсов (финансовых, кадровых, материальных, пространственных, информационных). |
5. Оценка конкурентной силы |
Использование экспертных оценок конкурентной позиции фирмы по основным параметрам в сравнении с конкурентами. |
Таким образом, анализ внутренней среды сводится к определению сильных и слабых сторон компании, оценке текущего состояния бизнеса, выявлению стратегических проблем. При разработке стратегии фирмы необходимо использовать внутренние переменные, которые могут стать основой конкурентных преимуществ, и учесть возможное негативное влияние выявленных недостатков и ограничений, препятствующих успеху.
3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.
Основное назначение анализа внешней среды – выяснить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегические направления его развития.
Для окружающей внешней среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность и нестабильность в стратегическом плане.
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут способствовать увеличению объемов продаж и прибыли. Такими возможностями, например, являются: ослабление позиций конкурентов, рост доходов населения, расширение рынков сбыта, благоприятная государственная политика и др.
Угрозы – это отрицательные тенденции и события, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия значительно ослабить его конкурентные позиции. К числу угроз можно отнести: ужесточение таможенного регулирования, появление товара-заменителя, усиление конкурентной борьбы, снижение покупательской способности и т.д.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
факторы косвенного воздействия (макросреда)
факторы прямого воздействия (среда непосредственного окружения) (рис.)
Для анализа динамизма и сложности внешней деловой окружающей среда можно использовать различные инструменты и методы исследования.
Табл.
Этапы и задачи стратегического анализа внешней среды
Этапы анализа |
Основные задачи |
1. РЕСТ – анализ макросреды |
Выявление и оценка влияния наиболее существенных факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических) на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. |
2. Проведение отраслевого анализа (оценка основных экономических показателей отрасли) |
Определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, изучение структуры и динамики отрасли для разработки стратегии поведения компании на рынке (размер рынка, стадия жизненного цикла, масштаб конкуренции, темпы роста, степень продуктовой дифференциации и т.д.). |
3. Анализ конкурентной среды (по модели пяти сил конкуренции) |
Оценка напряженности конкурентной борьбы между продавцами, угрозы появления новых конкурентов, степени влияния поставщиков, степени влияния товаров заменителей. |
4. Выявление движущих сил отрасли (тенденции изменения внешней среды) |
Прогнозирование изменения ситуации в отрасли на основе изучения динамики развития движущих сил рынка (например: изменения в составе потребителей, обновление инновации, глобализация отраслей и т.д. |
5. Оценка конкурентных позиций фирм в отрасли (по модели стратегических групп) |
Позиционирование фирм на сегментах рынка, оценка позиций и причин. |
6. Анализ стратегий конкурентов и типов конкурентного поведения. |
Изучение действий конкурентов, их сильных и слабых сторон с целью предвидения будущего поведения. |
7. Оценка перспектив развития отрасли, ее привлекательности. |
Определение и анализ факторов, делающих отрасль привлекательной или непривлекательной.
|
8. SWOT-анализ |
Комплексная итоговая оценка внутренних сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей. |
SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных и доступных методов итоговой оценки среды фирмы.
Название метода SWOT- это аббревиатура английских слов:Strengts(сила),Weaknesses(слабость),Opportunities(возможности),Threats(угрозы). Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю обстановку в компании, а возможности и угрозы – внешнюю среду.
Существуют различные формы представления результатов SWOT-анализа. Наиболее часто для установления связей между различными средами используется классический вариант матрицыSWOT(рис…)
|
Возможности |
Угрозы |
1. 2. 3. |
1. 2. 3. | |
Сильные стороны |
поле: сила и возможности |
поле: сила и угрозы |
1. 2. 3. |
Действие по использованию ильных сторон для получения отдачи от возможностей |
Стратегические решения по использованию силы компании для устранения угроз
|
Слабые стороны |
поле: слабость и возможности |
поле: слабость и угрозы |
1. 2. 3. |
Стратегические действия по использованию возможностей для преодоления имеющихся слабостей |
Выработка стратегических подходов, позволяющих как избавиться от слабости, так и предотвратить нависшую над компанией угрозу. |
Рис. Матрица SWOT-анализа.
Разрабатывая стратегии с использованием результатов SWOT- матрицы, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.