6.2.3. Ресурсы процесса

Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют обеспечивающие (вспомогательные) процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и обеспечивающим бизнес-процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению бизнес-процесса данным видом ресурсов. Пример такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения бизнес-процесса персоналом (рис. 6.12).

Ситуация «а».В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае бизнес-процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев бизнес-процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих бизнес-процессов. Границы бизнес-процесса включают в себя все функции по обеспечению бизнес-процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.

Рис. 6.12. Разные варианты границ обеспечивающего и основного бизнес-процессов на примере бизнес-процесса обеспечения кадрами

Ситуация «б».В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец бизнес-процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в».Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец бизнес-процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его бизнес-процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем бизнес-процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников бизнес-процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки бизнес-процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных бизнес-процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных бизнес-процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей бизнес-процессов и организации в целом.

Основной задачей владельца бизнес-процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей бизнес-процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю — мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.