HBS_Apple_Inc_in_2012_RUS

9-712-490

R EV: AUGUS T 1 4 , 2 0 1 2

Д Э В И Д Й О Ф Ф И ,

П Е Н Е Л О П А Р О С С А Н О

Apple Inc. в 2012 году

5 октября 2011 года трагически скончался от рака Стив Джобс. Генеральный директор Apple Inc., незадолго до того покинувший свой пост, был настоящей легендой: он превратил Apple из компании на грани банкротства в одну из крупнейших и наиболее прибыльных компаний в мире. Более того, при этом он произвел переворот в целом ряде отраслей. Лишь в очень немногих компаниях успех был столь тесно связан с фигурой генерального директора. Кончина Джобса ознаменовала вступление Apple в новую эру. Перед новым генеральным директором Тимом Куком стояла исключительно трудная задача: как сохранить позиции, достигнутые Apple в сфере компьютеров, MP3-проигрывателей, телефонов и планшетов и при этом вывести компанию на новый уровень.

Первоначально компания называлась Apple Computer, и на протяжении 1980-х и 1990-х годов она была известна в первую очередь персональными компьютерами (ПК) Macintosh. Несмотря на сильный бренд, быстрый рост и высокие прибыли в конце 1980-х годов, компания Apple чуть не обанкротилась в 1996 году. Тогда Джобс принялся за дело и к началу 2000-х годов превратил Apple Computer в Apple Inc., производящую инновационные продукты, отличные от ПК. Фактически Apple теперь считала себя «компанией мобильных устройств».1 К 2011 году на

приложениях с 1a по 1с). Между тем акции Apple били собственные рекорды. В 2012 году Apple стала самой дорогой компанией в мире (см. колебания стоимости акций Apple в приложении 2).

Практически по любым меркам достижения Apple в предшествующее десятилетие были выдающимися. Но Кук знал, что ни одна компания в отрасли высоких технологий не может почивать на лаврах. Проблем было множество. Например, к 2012 году продажи iPod снижались вот уже четыре года подряд. В то же время Microsoft готовилась выпустить Windows 8, обещая, что эта операционная система бросит вызов лидерству Apple в области пользовательского интерфейса. Даже несмотря на то что продажи Macintosh в последние годы росли быстрее, чем в среднем по отрасли, доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров не превышала 5% с 1997 года (см. информацию о доле мирового рынка, принадлежащей Apple, в приложении 3a). Многие также сомневались, что компания сможет процветать без Джобса. Кук, прежде исполнительный директор Джобса, выстроил внушительную глобальную цепочку поставок Apple, но к работе генерального директора он приступил с совершенно иным набором навыков. Наконец, сохранит ли iPhone свою гегемонию на рынке смартфонов перед лицом растущей угрозы со стороны таких конкурентов, как Google и Samsung? И останется ли новейшее творение Apple, iPad, лидером на рынке планшетов, или же новые конкуренты вроде Amazon и Samsung захватят его долю рынка и снизят прибыли компании?

Данный кейс подготовлен профессором Дэвидом Йоффи и научным сотрудником Пенелопой Россано. В кейсе использована информация из более ранних кейсов, включая Apple Inc., 2008, HBS No. 708-480 профессора Дэвида Йоффи и научного сотрудника Майкла Слинда, Apple Computer, 2006, HBS No. 706-496 профессора Дэвида Йоффи и научного сотрудника Майкла Слинда и Apple Inc., 2010, HBS No. 710-467 профессора Дэвида Йоффи и научного сотрудника Рене Ким. Кейс разработан на основе опубликованных материалов. Все кейсы Гарвардской школы бизнеса создаются исключительно как основа учебной дискуссии. Они не предназначены для того чтобы служить свидетельством в пользу компании, источником первичных данных либо иллюстрацией эффективного или неэффективного управления.

Авторское право © 2012 год. Президент и сотрудники Гарвардского колледжа. Чтобы заказать копию этой публикации или получить разрешение на воспроизведение представленных в ней материалов, позвоните по телефону 1-800-545-7685, напишите по адресу: Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 или зайдите на сайт www.hbsp.harvard.edu/educators. Данная публикация не может быть оцифрована, фотокопирована или воспроизведена иным способом, а также размещена в Интернете или транслирована без разрешения Гарвардской школы бизнеса.

История компании Apple

Стив Джобс и Стив Возняк, пара недоучек, бросивших колледж (обоим на тот момент было 20 с небольшим) в день дураков, 1 апреля 1976 года, основали компанию Apple Computer.3 Работая в гараже семьи Джобса в Лос-Анжелесе (Калифорния), они создали материнскую компьютерную плату, названную ими Apple I. Через несколько месяцев они произвели уже 200 таких плат и нашли нового партнера — А. К. «Майка» Марккулу-младшего, который, будучи единственным опытным бизнесменом в команде, сыграл ключевую роль в привлечении венчурного капитала. Основной задачей Джобса было выпустить на рынок простой в использовании компьютер, что привело к созданию Apple II в апреле 1978 года. Это положило начало перевороту в компьютерной отрасли, в результате которого менее чем за три года ежегодный объем продаж в отрасли ПК вырос до 1 миллиарда долларов США.4 Компания Apple быстро стала отраслевым лидером, к концу 1980 года продав более 100 000 компьютеров Apple II. В декабре 1980 года компания успешно вышла на фондовый рынок.

Конкурентная позиция Apple коренным образом изменилась в 1981 году, когда на рынок вышла компания IBM. Персональный компьютер IBM PC, использовавший операционную систему (ОС) DOS от Microsoft и микропроцессор (также называемый CPU) от Intel, был относительно «открытой» системой, которую могли клонировать другие производители. Apple же практиковала горизонтальную и вертикальную интеграцию. Она полагалась на собственные запатентованные разработки и отказывалась продавать лицензии другим фирмам.

Компьютеры IBM PC не только захватили значительную долю рынка, но и стали новым стандартом для отрасли. В 1984 году компания Apple ответила на это выпуском на рынок компьютеров Macintosh. Mac ознаменовал собой настоящий прорыв: в нем соединились невероятная простота использования, промышленная эстетика и элегантность технических решений. Однако медленный процессор и нехватка совместимого с ним программного обеспечения ограничивали объем продаж. В 1981–1984 годах чистая прибыль Apple упала на 62%, что повергло компанию в состояние кризиса. Джобс, которого часто называли душой компании, в 1985 году был вынужден уйти.5 Переворот в правлении привел к рулю компании Джона Скалли, которого в свое время лично переманил из Pepsi-Cola Джобс, впечатленный его навыками в области маркетинга.

Эпоха Скалли, 1985–1993 годы

Скалли вывел Mac на новые рынки: в первую очередь эту продукцию стали активно использовать в сферах компьютерной верстки и образования. На рынке компьютерной верстки компания была представлена превосходным программным обеспечением, вроде Aldus (позднее Adobe) PageMaker, и периферийными устройствами вроде лазерных принтеров. В сфере образования Apple захватила более половины рынка. Доля Apple на мировом рынке выросла и стабилизировалась около отметки 8% (см. Приложение 3а). К 1990 году компания Apple накопила 1 миллиард долларов США наличными и стала самым прибыльным производителем ПК в мире.

Она предлагала своим клиентам готовое комплексное решение, в которое входили сам компьютер, программное обеспечение и периферийное оборудование, что позволяло просто включить компьютер — и сразу начать работу. Apple также выделялась тем, что обычно разрабатывала свои продукты с нуля, используя уникальные микросхемы, дисковые приводы и мониторы. В 1990 году пользоваться IBM-совместимыми компьютерами стало проще: Microsoft выпустила Windows 3.0. И все же, по замечанию одного аналитика, «большинство пользователей компьютеров IBM и совместимых с ними просто соглашались работать на этих машинах, а клиенты Apple любили свои Mac’и».6

Лояльность пользователей Macintosh позволяла Apple продавать свои продукты по премиумной цене. Самые продвинутые Mac уходили за 10 000 долларов США, а валовая прибыль компании, на зависть конкурентам, маячила на уровне 50%. Однако на фоне падения цен на IBM-совместимые компьютеры Mac стали выглядеть слишком дорогими. Опережая

2

конкурентов по объемам продаж, IBM-совместимые компьютеры также оказались привлекательнее для подавляющего большинства разработчиков новых приложений. Более того, издержки Apple были велики: компания тратила на НИОКР 9% доходов от продаж, по сравнению с 5% у Compaq и всего лишь 1% у многих других производителей клонов IBM. Заняв в 1990 году пост технического директора, Скалли попытался превратить Apple в производителя дешевых компьютеров, ориентированного на массовый рынок. Например, компьютер Mac Classic за 999 долларов США должен был на равных конкурировать с дешевыми клонами IBM.

Также Скалли решил заключить союз с главным соперником Apple, компанией IBM. Они образовали два совместных предприятия: одно для создания новой ОС для ПК, а второе — для разработки мультимедийных приложений. Еще один совместный проект Apple организовала с участием Novell и Intel: его целью было переделать ОС Mac с тем, чтобы эта операционная система могла работать на чипах Intel, которые отличались большей скоростью обработки данных. Данные проекты вкупе со стремлением выпускать новые «хитовые» продукты каждые 6–12 месяцев способстовали широкомасштабному наступлению на отрасль ПК. И все же валовая прибыль Apple упала на 34% — на 14 пунктов ниже среднего показателя компании за десять лет. В июне 1993 года на смену Скалли пришел президент компании Майкл Шпиндлер.

Эпоха Шпиндлера и Амелио, 1993–1995 годы

Шпиндлер положил конец планам по переносу ОС Mac на чипы Intel и объявил, что Apple предоставит лицензии небольшому числу компаний, чтобы появились клоны Mac. Он попытался урезать расходы, в частности сократил число сотрудников Apple на 16%, и занялся расширением доли компании на зарубежных рынках. В 1992 году на зарубежные рынки приходилось 45% продаж Apple. Но, несмотря на все эти усилия, компания потеряла темп: исследование, предпринятое в 1995 году изданием Computerworld, показало, что никто из пользователей Windows не планирует покупать Mac, в то время как более половины пользователей Apple собирались купить ПК на основе процессора Intel7 (информацию о микропроцессорах для ПК смотри в приложении 4). Шпиндлер, подобно своему предшественнику, возлагал большие надежды на революционную ОС, которая изменила бы судьбу компании к лучшему. Но в конце 1995 года Apple и IBM расстались со своими совместными предприятиями. Потратив на разработку новой технологии более 500 миллионов долларов США, ни одна из сторон не захотела переходить на нее.8 После убытка в 69 миллионов долларов в первом квартале 1996 года компания Apple назначила новым генеральным директором одного из членов совета директоров, Гилберта Амелио9.

Амелио провозгласил, что Apple вернется к стратегии дифференциации и будет вновь производить продукцию по премиумной цене. И все же продажи Macintosh падали, а попытка Apple создать новую ОС, превосходящую Windows 95 от Microsoft, провалилась. В декабре 1996 года Амелио объявил о поглощении компании NeXT Software (основанной Джобсом после ухода из Apple) и о планах по разработке новой ОС на базе NeXT. Джобс также вернулся в Apple как внештатный консультант. Несмотря на дальнейшие сокращения персонала и попытки реструктуризации, компания Apple потеряла при Амелио 1,6 миллиардов долларов США, а ее доля на мировом рынке сжалась примерно до 3% (см. приложение 3а). В определенный момент сотрудников Apple настигла уверенность, что компании осталось 90 дней до банкротства. Чтобы спасти компанию, в сентябре 1997 года Джобс стал ее временным генеральным директором.

Стив Джобс и выход Apple из кризиса

Джобс сразу же принялся за реформирование Apple. В августе 1997 года компания объявила, что Microsoft инвестирует в Apple 150 миллионов долларов США и обязуется в течение пяти лет разрабатывать версии своих основных продуктов, например Microsoft Office, для Mac. Джобс решительно прекратил программу лицензирования Macintosh. Почти 99% потребителей, покупавших клоны, уже являлись пользователями Mac, что съедало прибыли Apple.10 Джобс также отказался лицензировать последнюю версию ОС Mac. 15 линеек продукции Apple были урезаны до четырех категорий — настольные и переносные компьютеры Macintosh, рассчитанные либо на массового потребителя, либо на

3

профессионалов. Другие меры по реструктуризации включали использование тайваньских подрядчиков для производства продуктов Mac и переориентацию системы сбыта Apple с небольших магазинов на национальные торговые сети. Тиму Куку, нанятому Джобсом в 1998 году и ранее работавшему в компаниях Compaq, IBM и Intelligent Electronics, было поручено заняться закрытием заводов Apple и оптимизацией цепочки поставок. Кроме того, Apple запустила первый в истории веб-сайт для продаж напрямую потребителям. Внутри же компании Джобс сконцентрировался на возобновлении инноваций. Apple значительно сократила свои запасы продукции и повысила расходы на НИОКР (о важнейших критериях работы производителей ПК смотри в приложении 5).

Джобс стремился создать в Apple новую культуру. Если предыдущие генеральные директоры пытались расширить ассортимент продукции Apple, то Джобс глубоко верил в узкую специализацию. У Apple был один из самых узких продуктовых ассортиментов среди компании сравнимого размера. Джобс также верил в меры по обеспечению строгой секретности, включая политику закрытых дверей, при которой карточки с ключом для сотрудников давали доступ только в определенные помещения, а новобранцам не поручалось ничего серьезного, пока они не доказывали, что им можно доверять. Каждый знал, что нарушение царящей в Apple культуры конфиденциальности тут же станет основанием для увольнения.11 Сотрудники компании утверждали, что работа с Джобсом приносит огромное удовлетворение, но зачастую работать с ним трудно. Джобс замечал: «Не думаю, что я держу подчиненных в ежовых рукавицах, но если что-то — полная дрянь, я говорю это в лицо».12 «Я всей душой стремился, —утверждал он, — выстроить несокрушимую компанию, сотрудники которой мотивированы создавать превосходные продукты. Все остальное было второстепенным».13 Особенно Джобс был помешан на промышленной эстетике, простоте и элегантности продукта.

Такой подход привел к первой блестящей победе Джобса — моноблоку iMac, — выпущенному на рынок в августе 1998 года. Этот компьютер за 1 299 долларов США, созданный по принципу «все в одном», отличался ярким прозрачным корпусом характерной яйцевидной формы. iMac также поддерживал автоматически конфигурируемые периферийные устройства, например принтеры, изначально разработанные для компьютеров на базе Windows. Благодаря iMac продажи Apple впервые за долгие годы обогнали средний показатель по отрасли. После возвращения Джобса компания объявила о прибыли в 309 миллионов долларов в 1998 финансовом году, что резко контрастировало с миллиардными убытками за год до того.

Другим приоритетом Джобса было избавиться от потускневшего, подпорченного имиджа Apple. Он хотел, чтобы Apple стала явлением культуры. Возможно, неспроста он сохранил за собой пост генерального директора Pixar, анимационной студии, приобретенной им в 1986 году. (Позднее, в 2006 году, Джобс продал Pixar компании Walt Disney за 7,4 миллиарда долларов США). Благодаря маркетинговым кампаниям стоимостью в миллионы долларов вроде успешной рекламы под лозунгом Think Different («Думай иначе») и запоминающихся слоганов (The ultimate all-in-one design, It just works) Apple позиционировала себя в качестве модной альтернативы другим компьютерным брендам. Реклама Apple отважилась выйти за пределы специальных изданий, посвященных компьютерам: она стала публиковаться в популярных и модных журналах. Позднее Apple выдвинула свои компьютеры на первый план как «самые экологичные ноутбуки» в мире, потребляющие мало энергии и производимые из перерабатываемых материалов.14 Целью было выделить Macintosh на фоне множества конкурентов из отрасли ПК.

Отрасль персональных компьютеров

Хотя Apple стала пионером в области создания пригодных к использованию персональных вычислительных устройств, однако именно компания IBM наладила массовое производство ПК. Но к началу 1990-х годов в отрасли господствовал новый стандарт, известный как «Wintel» (ОС Windows в сочетании с процессором Intel). Тысячи производителей — от Dell Computer до безымянных изготовителей клонов — создавали ПК на базе стандартных конструктивных блоков Microsoft и Intel. Рост обеспечивался снижением цен и расширением

4

функциональных возможностей. Бум отрасли в целом продолжился в начале 2000-х годов, чему способствовали спрос на Интернет и развитие новых рынков вроде Китая. Хотя рост объема продаж в следующее десятилетие замедлился, аналитики предсказывали, что к 2015 году во всем мире будут использовать более 2 миллиардов ПК.

Замедлился не только рост продаж, но и рост прибылей. Несмотря на появление более быстрых ПК с большим объемом памяти, средние розничные цены с начала 1990-х годов до 2005 года ежегодно снижались на 8–10%.16 С 2006 по 2011 год темпы снижения уменьшились в среднем до 2% в год.17 К 2011 году средняя норма прибыли у производителей ПК, за исключением Apple, составляла 5%.18 Стандартизация комплектующих привела к тому, что производители ПК стали тратить на НИОКР всего лишь 1–3 % доходов19 (см. приложение 5). Когда приобрело популярность производство ПК по контракту в Тайване и Китае, азиатские компании взяли на себя больше ответственности за инновации, например в области промышленной эстетики. Появились и новые типы ПК. В конце 1980-х годов началось развитие ноутбуков. Три десятилетия спустя на долю переносных ПК приходилось 60% всех поставок ПК в мире.20 Рост спроса на ноутбуки был связан с их более низкой ценой: средняя розничная цена на портативные ПК в 2011 году составила 746 долларов США,21 упав на 25% всего за три года.22

Новая товарная подкатегория нетбуков приобрела популярность в разгар мирового экономического кризиса 2009 года. Эти легкие мини-ноутбуки отличались небольшим объемом жестких дисков и были оптимизированы для работы в сети. Чувствительным к ценам потребителям пришлась по душе средняя цена нетбука, равная всего 400 долларам.23 Первоначальный интерес к это подкатегории был громадным: в 2009 году было продано более 40 миллионов нетбуков. Но появление iPad в 2010 году привело к быстрому спаду спроса на них. И все же в 2011 году на рынок вышла новая категория ноутбуков, получившая название «ультрабуки». Эти ультратонкие, легкие ноутбуки на базе Windows представляли собой высокопроизводительные ПК; их создатели надеялись, что они подстегнут новый спрос и ускорят циклы возмещения капитала на фоне снижения цен.24

Покупатели и сбыт

Покупателей ПК можно было разделить на пять категорий: домашние пользователи, малый и средний бизнес, корпорации, образовательные и правительственные учреждения. Домашние пользователи представляли крупнейший сегмент, на долю которого приходилась почти половина поставок ПК по всему миру.25 Хотя для всех покупателей большое значение имела цена, домашние пользователи также ценили дизайн, мобильность и доступ к беспроводным сетям, бизнес-клиенты искали баланса между ценой и техобслуживанием, а образовательные учреждения больше всего беспокоились о доступности программного обеспечения.

В сфере сбыта значительный сдвиг произошел в начале 1990-х годов, когда более осведомленные пользователи ПК перестали пользоваться услугами дилеров, преимущественно продававших известные бренды руководителям предприятий. Вместо этого крупные предприятия начали приобретать ПК напрямую у производителя, а домашние пользователи и небольшие компании стали покупать ПК в супермаркетах (Walmart, Costco), в магазинах электроники (Best Buy) и в интернет-магазинах. В то же время важным каналом сбыта ПК, в особенности на развивающихся рынках, стали продажи так называемых «белых ящиков» (white box) —безымянных компьютеров, собранных местными предпринимателями. По имеющимся данным, такие ПК без бренда в 2011 году составляли около 30% от общего рынка, и продавались они чаще всего домашним пользователям и в небольшие офисы.26

Производители ПК

На долю четырех крупнейших поставщиков ПК — Hewlett-Packard, Dell, Lenovo и Acer — в 2011 году приходилось 53,6 % продаж по всему миру (информацию о долях рынка производителей ПК см. в приложении 3b). Лидерство в отрасли за предшествующие 30 лет много раз переходило от одной компании к другой, а на тот момент лидом была HewlettPackard (HP). После поглощения Compaq Computer в 2002 году HP пережила непростой период,

5

но затем передала большую часть производства подрядчикам в Азию и резко снизила издержки. Однако лидерство HP на рынке ПК дорого ей обошлось: с 2005 года доля компании на рынке уменьшилась, прибыли упали, а правление уволило трех генеральных директоров.27 В 2011 году HP намеевалась продать производство ПК или выделить его в дочернюю компанию, но потом отказалаь от этой мысли. Несмотря на это, HP удерживала лидерство на мировом рынке ПК с долей 17,7%.28

Компания Dell занимала вторую по величине долю рынка, в 2011 годуравную 12,6 % мировых поставок ПК.29 Сочетание прямых продаж и сборки по заказу, характерное для этой компании, сохраняло популярность на корпоративном рынке в течение десятилетия. Но когда продажи домашним пользователям обогнали продажи корпоративным клиентам, Dell упустила момент. Основатель компании Майкл Делл вернулся на пост генерального директора в январе 2007 года и сделал ставку на дружественные пользователю продукты, вновь переключился на розничные каналы сбыта и стал бороться за международную экспансию. Но Dell по-прежнему не могла контролировать затраты и справиться с низкой окупаемости. Базирующаяся в Китае компания Lenovo в 2005 году вырвалась в первые ряды поставщиков ПК, приобретя убыточное подразделение IBM по производству ПК за 1,75 миллиарда долларов США. В 2011 году дела продолжили идти в гору: доля Lenovo на мировом рынке выросла до 12,5 %. Главным преимуществом компании было ее доминирующее положение на самом быстрорастущем в рынке ПК в мире — китайском, где она контролировала 35%.31 В 2007 году тайваньская компания Acer приобрела ведущий американский бренд ПК Gateway и стала третьим по величине поставщиком ПК в мире. Она приобрела и Packard-Bell, производителя ПК с сильными позициями в Европе (где бренд Acer также был в числе лидеров). Успех Acer отчасти объяснялся лидерством в категории нетбуков,32 но компания потеряла свое третье место — в основном из-за падения продаж этих устройств.

Поставщики, дополняющие и замещающие товары

Поставщиков, работающих для отрасли ПК, можно было разделить на две категории — на тех, кто изготавливает продукцию (например, чипы памяти, приводы дисков и клавиатуры), предлагаемую многими производителями, и тех, кто изготавливает продукцию — в первую очередь микропроцессоры и операционные системы, —предлагаемую лишь некоторыми производителями. Продукты из первой категории были широко доступны по весьма конкурентным ценам. Продукты из второй категории поставлялись преимущественно двумя компаниями — Intel и Microsoft.

Микропроцессоры. Микропроцессоры, или CPU, — это аппаратный «мозг» ПК. Компания Intel контролировала примерно 80% рынка микропроцессоров для ПК. В 1990-х годах у нее появились такие конкуренты, как Advanced Micro Devices (19,6% в четвертом квартале 2011 года) и VIA Technologies (0,1% в четвертом квартале 2011 года).33 Несмотря на это, компания Intel оставалась рыночным лидером с передовой технологией, масштабным производством и сильным брендом. Начиная с 1970 года цены на микропроцессоры (с учетом изменений мощности компьютеров) снижались в среднем на 30% в год.34 Производительность микропроцессоров продолжала удваиваться примерно каждые полтора–два года, но цены на них в последние годы стабилизировались. Однако ожидалось, что в 2012 году на рынке ПК появятся маломощные, низкопроизводительные и дешевые микропроцессоры ARM, ранее использовавшиеся в смартфонах.

Операционная система. ОС — то самое программное обеспечение, которое управляет ресурсами ПК и поддерживает его приложения. Компания Microsoft доминировала на этом рынке со времен IBM PC в 1980-х годах. Более 90% всех ПК в мире используют ту или иную версию Windows. Главным хитом Microsoft на рубеже тысячелетий стала Windows XP. Эта ОС появилась в октябре 2001 года, и за первые восемь недель с начала продаж разошлось 17 миллионов ее копий. Разработка XP обошлась в 1 миллиард долларов США, и поначалу одна копия этой системы приносила Microsoft от 45 до 60 долларов.35 Следующая версия, появившаяся в 2007 году под названием Vista, была далеко не столь успешной. Потребители жаловались на ее низкую производительность и неохотно соглашались перейти с XP на Vista.

6

Двумя годами позже была выпущена Windows 7, тепло встреченная потребителями. По оценкам аналитиков, компания Microsoft потратила 1,5 миллиарда долларов США на разработку Windows 7 и еще 1 миллиард на маркетинг. За первые шесть месяцев компания продала более 100 миллионов единиц новой ОС, что сделало ее самой быстро продаваемой операционной системой в истории.36 В 2012 году Microsoft сделала серьезную ставку на свой продукт следующего поколения, Windows 8. Эта ОС, выпуск которой был запланирован на осень 2012 года, включала новый пользовательский интерфейс с поддержкой сенсорного ввода и была доступна как для ПК, так и для планшетов. Также Microsoft впервые сделала Windows 8 доступной для устройств не только с микропроцессорами Intel, но и ARM. Windows 8 на процессоре ARM не предполагала совместимости с большинством существующих программ для Windows.

Прикладные программы, контент и дополняющие товары. Ценность компьютера напрямую соотносится с дополняющими программами, контентом и устройствами, доступными на данной платформе. Важнейшими прикладными программами являются программы для работы с текстовыми файлами, графические редакторы, программы для компьютерной верстки и интернет-браузеры. С начала 1990-х годов количество приложений для ПК стремительно росло, в то время как средняя цена на программы для ПК резко снижалось. Microsoft была крупнейшим поставщиком программного обеспечения для ПК стандарта Wintel, а также, если не считать саму Apple, для компьютеров Mac.37 Компании вроде Google даже предлагали специализированное ПО бесплатно (Google Apps). ПК также выигрывает от широкого выбора контента и большого ассортимента дополняющего оборудования, будь то принтеры или мультимедийные устройства. Количество новых перспективных приложений для ПК в последние годы значительно сократилось, поскольку разработчики программного обеспечения все больше внимания стали уделять новым устройствам вроде телефонов и планшетов.

Альтернативные технологии. С начала 2000 годов бытовые электроприборы, начиная с сотовых телефонов и заканчивая телевизионными и игровыми приставками, начали посягать на функциональные возможности, которыми когда-то обладали исключительно ПК. Например, передовые игровые приставки вроде Sony PlayStation 3, помимо традиионных видеоигр, позволяют потребителям смотреть DVD, бродить по Сети и играть в онлайн-игры. Одновременно с этим смартфоны все чаще используются как карманные компьютеры, с которых можно отправить электронное письмо, просмотреть веб-сайт или зайти в социальную сеть.

Несмотря на то что планшеты появились еще в 1980-х годах, они не были широко распространены вплоть до 2010 года, когда на рынок вышел iPad.38 В 2011 году произошел взрыв: было продано 60 миллионов планшетов. Хотя многие в отрасли видели в новых цифровых устройствах угрозу для ПК, Джобс считал все эти устройства частью общей стратегии по предложению пользователям совершенно нового опыта.

Macintosh и стратегия Digital Hub компании Apple

В2001 году, в 25-ю годовщину Apple, Джобс представил свой замысел для компьютера Macintosh, который он назвал «цифровым центром». Джобс был убежден, что Macintosh предлагает реальные преимущества для тех, кто все глубже погружается в цифровую жизнь — использует цифровые фотоаппараты, портативные музыкальные проигрыватели, а также цифровые видеокамеры, не говоря уже о мобильных телефонах. Mac мог бы стать излюбленным центром этой жизни, позволяя контролировать, интегрировать и повышать ценность данных устройств. Джобс рассматривал контроль Apple над производством как компьютеров, так и программного обеспечения —того немногого, что осталось в отрасли ПК, —

вкачестве уникального преимущества.

Всоответствии с этим Apple изменила свою продуктовую линеку, включив в него устройства, которые могли предложить передовой, хорошо интегрированный пользовательский опыт. Хотя компания продолжала ориентироваться на образовательный

7

рынок, новые продукты в сегменте ПК были нацелены на домашних пользователей. Продажи компьютеров Apple росли быстрее, чем в среднем по отрасли. Благодаря творческому маркетингу и нескольким инновационным компьютерным продуктам вроде ультратонкого Mac Air компания Apple стала третьим по величине поставщиком ПК в США, контролируя 11% рынка в IV квартале 2011 года.39 Наиболее сильны были позиции компании в премиумсегменте: 91% ПК по цене свыше 1000 долларов на рынке США было продано компанией Apple.40 На мировом рынке доля Apple с 2004 года неуклонно возрастала, но к концу 2011 года оставалась ниже 5%.41

Изменения в Macintosh. Чтобы воплотить свой замысел, Джобс внес в Macintosh

четыре важных изменения: он разработал новую ОС; он переключился на новую кристальную архитектуру; он вложил средства в разработку нового пакета патентованных приложений; а еще он сделал ставку на Apple Store. Первое — и, возможно, самое важное: в 2001 году компания Apple представила новую ОС, первую совершенно переработанную платформу по сравнению с той, что существовала с 1984 года. Mac OS X была основана на UNIX, более стабильной ОС промышленного класса, которую предпочитали профессиональные программисты. По оценкам аналитиков, разработка OS X обошлась Apple примерно в 1 миллиард долларов США. Apple выпускала обновления каждые 12–18 месяце — намного чаще, чем Microsoft. Со временем Apple постепенно объединяла ОС на своих компьютерах с операционными системами на iPhone и других цифровых устройствах.

Второе: с начала 1990-х годов Apple производила компьютеры Mac на основе микропроцессоров IBM под названием PowerPC. В 2006 году Джобс вложил значительные средства в переход Apple на чипы Intel. К следующему году вся линейка Macintosh работала на процессорах Intel.42 Чипы Intel, без которых было бы невозможно воскрешение компьютеров Mac, позволили Apple производить ноутбуки, которые работали быстрее и потребляли меньше энергии.43 К 2011 году на долю ноутбуков приходилось 72%44 от всех продаж Macintosh (девятью годами ранее эта доля составляла всего 38%). Процессоры Intel также позволяли по умолчанию запускать на компьютерах Mac Microsoft Windows и совместимые с ней приложения. Эта возможность теоретически компенсировала недостатки выбора компьютеров Mac, существовавшие долгое время, — относительную нехватку программ для Macintosh.

Третьей составляющей новой стратегии Mac была разработка набора патентованных приложений. Создание программ наподобие пакета приложений iLife (iPhoto, iTunes, iWeb) потребовала от Apple значительных затрат на разработку.45 В то же время компания продолжала зависеть от сотрудничества с крупнейшими поставщиками независимого программного обеспечения — в первую очередь Microsoft. В 2003 году, после того как Apple разработала собственный веб-браузер Safari, компания Microsoft заявила, что больше не будет разрабатывать версию Internet Explorer для Mac. Однако разработка пакета программ Office для Macintosh в Microsoft была продолжена. Полная способность к взаимодействию с продуктами Office была чрезвычайно важна для выживания Macintosh. Джобс все же решил снизить риск, разработав пакет офисных приложений iWork, включая Pages, Keynote и Numbers.46

Последним кусочком в головоломке Джобса стала новая стратегия сбыта. Первый розничный магазин Apple открылся в городе Мак-Лин (Виргиния) в 2001 году. В Apple хотели, чтобы потребители не только любовались привлекательным дизайном Macintosh, но и испробовали программное обеспечение Apple. Именно в розничных магазинах Apple у многих потребителей произошли первое знакомство с продуктовой линейкой Macintosh. К 2011 году, по оценкам компании, более половины всех розничных продаж Mac приходилось на новых клиентов.47 Подразделение розничных продаж — а это более 300 магазинов в 13 странах — получало 13% от общих доходов Apple.48 Новая стратегия розничных продаж была признана чрезвычайно успешной: один аналитик заявил, что компания стала «подобной ритейлеру Nordstrom в мире высоких технологий».49 Многим казалось, без популярности таких медиапродуктов, как iPod, iPhone и iPad, большинство потребителей никогда бы не пришли в магазины Apple и не увидели бы там Mac.

8

Выход за рамки Macintosh

Переход Apple на стратегию «цифрового центра» начался в 2001 году с дебюта iPod, за которым последовал выпуск iPhone в 2007-м и iPad в 2010-м. Хотя перспективы бизнеса, связанного с Macintosh, заметно улучшились, но именно с iPod началась эпоха стремительного роста Apple. Джобс хотел сделать iPod максимально простым: он утверждал, что «для того, чтобы сделать iPod действительно простым в использовании — и мне пришлось это долго доказывать, — нам требовалось ограничить функциональность самого этого устройства. Вместо этого мы сделали максимально функциональными iTunes на компьютере… Так что, имея программу iTunes и устройство iPod, мы могли наладить взаимодействие между компьютером и устройством, а это позволило привнести сложность туда, куда следует».50

Поначалу iPod был лишь одним из множества портативных цифровых музыкальных проигрывателей, основанных на стандарте MP3. Благодаря своему элегантному дизайну, простому пользовательскому интерфейсу и большому объему памяти он вскоре стал символом цифровой эпохи. Если более ранние MP3-проигрыватели хранили не больше одного часа музыки, то первый iPod мог хранить до 1000 песен и продавался по розничной цене в 399 долларов США. В следующие несколько лет Apple выдавала инновационные решения одно за другим. В 2012 году Apple продолжала контролировать более 70% MP3-рынка в США.52

Коммерческий успех iPod был феноменальным. Например, валовая прибыль от продаж iPod nano в 2007 году составила около 40%.53 Самым дорогим компонентом iPod nano была флэш-память, на которую приходилось более половины расходов на комплектующие. Понимая важность флэш-памяти, компания Apple приобрела акции нескольких производителей флэшпамяти, получив тем самым возможность покупать их продукцию по минимальным ценам. К 2012 году Apple стала одним из крупнейших заказчиков флэш-памяти в мире.

Подход компании к разработке и маркетингу iPod был более открытым, чем ее стратегия в отношении Macintosh. iPod можно было синхронизировать как с Windows, так и с Mac. Также Apple создала вокруг iPod целую экосистему из аксессуаров — от модных чехлов до установочных станций. На каждые 3 доллара США, потраченных на iPod, потребители тратили еще 1 доллар на дополнительные продукты.54 Хотя существовали варианты iPod для всех ценовых сегментов, средние розничные цены на них были на 50–100 долларов США выше, чем у конкурентов.55 На аппаратном уровне большинство проигрывателей конкурентов почти не отличалось от моделей iPod. Но с появлением iTunes Store конкуренты оказались в очень незавидном положении.

iTunes. Двумя главными козырями iPod были программное обеспечение iTunes, синхронизировавшее iPod’ы с компьютерами, а также виртуальный магазин iTunes Music Store, открывшийся в апреле 2003 года. Вместе они довершили воплощение замысла «развлекательного центра».56 Магазин iTunes был первым легальным интернет-сайтом, на котором можно было покупать и скачивать песни. Посетители сайта могли платить 0,99 доллара США за песню, выпущенную одной из пяти крупнейших студий звукозаписи или одной из тысяч независимых студий. Скачанные песни можно было проигрывать на компьютере, записывать на CD или скидывать на iPod. За первые три дня работы данного сервиса владельцы ПК скачали 1 миллион копий бесплатной программы iTunes и пробрели около 1 миллиона песен.57 Клиентам пришлись по душе огромный выбор музыки и простой интерфейс, что сделало iTunes ведущим магазином музыки в мире.58

К октябрю 2011 года магазин продал уже 16 миллиардов песен и мог похвастаться крупнейшим в мире музыкальным каталогом.59 Предложение расширялось: в продаже появились аудиокниги, подкасты, книги, фильмы и ТВ-шоу.

Запуск магазина iTunes придал дополнительный импульс росту продаж iPod. За квартал, предшествующий появлению iTunes, Apple продала всего лишь 78 000 iPod’ов. После запуска iTunes продажи iPod взлетели до 304 000 единиц за один квартал и с тех пор продолжали бурно расти.60 Непосредственное влияние iTunes на прибыли Apple было гораздо менее

9

впечатляющим. Песни стоили 0,69, 0,99 или 1,29 доллара США за загрузку. Кое-какой контент и множество приложений можно было скачать бесплатно. В среднем примерно 70% всех денег, полученных Apple от продажи песен, уходили студии звукозаписи, а еще около 20% покрывали стоимость операций по кредитной карте. Таким образом, у Apple оставалось всего лишь около 10% дохода, из которых компания должна была оплачивать свой интернет-сайт, а также прочие прямые и косвенные издержки.61 По сути Джобс создал зеркальное отражение индустрии бритвенных станков: переменный элемент (песни) служил убыточным лидером для получения прибыли от продажи товара длительного пользования.62

Несмотря на успех iTunes, у Apple сложились напряженные отношения с поставщиками контента. Последние всеми силами препятствовали установлению господства Apple на рынке цифровой музыки. Кроме того, студии звукозаписи увидели, что потребители стали отдавать предпочтение покупке отдельных песен за небольшую цену по собственному выбору вместо приобретения дорогостоящих компакт-дисков. В то время как Apple зарабатывала баснословные прибыли от продаж оборудования, прибыли поставщиков контента в новом цифровом мире стали сокращаться.

Конкуренция. Музыкальные интернет-магазины вроде Amazon.com, Napster и Walmart.com предлагали загрузку отдельных песен по сопоставимым ценам или дешевле, чем на iTunes. У некоторых существовала подписка, позволявшая слушать музыку без ограничений за абонентскую плату от 5 долларов США в месяц. Большинство конкурентов предлагали песни, которые можно было проигрывать на самых разных устройствах, включая и iPod. Сервисы, предлагавшие потоковое прослушивание музыки, были не единственным вызовом, с которым пришлось столкнуться iPod. Интернет-радио, вроде сайта Pandora, предлагали бесплатное прослушивание музыки в потоковом режиме. Сервис Spotify предлагал пользователям создавать собственные списки воспроизведения, обмениваться ими и прослушивать бесплатную потоковую музыку, как в виртуальном MP3-проигрывателе. На некоторых рынках студии звукозаписи зарабатывали больше через Spotify, чем через iTunes.63 К апрелю 2012 года большинство операторов потоковой музыки предлагали неограниченный доступ к потоковой музыке за 9,99 долларов США в месяц.

Помимо конкурентов, компанию Apple сильно заботил будущий спрос на iPod. Джобс отреагировал на эти угрозы двумя шагами. В 2009 году он приобрел сервис потоковой музыки Lala.com. Эта сделка породила слухи о том, что Apple рассматривает альтернативную модель хранения и проигрывания цифровой музыки, без скачивания на медиапроигрыватель. И, конечно, в июне 2007 года был представлен iPhone. Позднее Джобс заявил: «Если вы сами не создадите альтернативу своему продукту, это сделает за вас кто-то другой».64

iPhone

Джобс представил iPhone на конференции Macworld в январе 2007 года, заявив: «Время от времени появляются революционные продукты, которые меняют все. Сегодня мы представляем сразу три таких революционных продукта. Первый из них — широкоэкранный iPod с сенсорным управлением. Второй — революционный мобильный телефон. А третий — принципиально новое устройство для общения через Интернет. Это не три отдельных устройства, а одно, и мы назвали его iPhone».65 Изобретение года по версии журнала Time, iPhone воплощал стремление Apple «заново изобрести телефон».66 Разработке этого телефона было посвящено два с половиной года, вся информация была строго засекречена даже от сотрудников компании. По оценкам, разработка обошлась примерно в 150 миллионов долларов США.

Выход на рынок мобильных телефонов был сопряжен для Apple с определенным риском. На тот момент в отрасли доминировали компании Nokia, Motorola и Samsung, контролировавшие около 60% рынка. Кроме того, для продукции были характерны короткий срок эксплуатации (в среднем от шести до девяти месяцев) и сложные технологии, включая технологию работы рентгеновской аппаратуры, в применении которой у Apple почти не было опыта. В сфере сбыта Apple предстояло столкнуться с мощными сотовыми операторами вроде T-Mobile и Vodafone, контролировавшими сети сотовой связи, а зачастую и телефоны,

10