3. Инновационные стратегии

Решающее значение в реализации инновационных планов-проектов и программ, как и вообще инновационной политики, имеют стратегии выбора инноваций. Фундаментом построения стратегии развития организации, исходным пунктом в этом процессе должен стать анализ внешней и внутренней среды, который обеспечит базу для окончательного определения инновационных целей организации.

Функции разработки инновационной стратегии организации целесообразно передать её инновационному подразделению. После изучения результатов анализа среды инновационное подразделение должно установить цели инновационной стратегии предприятия. Каждая цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на её достижение. Фундаментом построения стратегии развития организации должна служить инновационная политика.

Планирование инновационных стратегий является важнейшей составляющей менеджмента, необходимой для достижения долгосрочных базовых целей организации , распределения и использования ресурсов, совершенствования (изменения) её оргструктуры, принятия инновационных решений.

Важно понимание основных сфер выработки стратегии поведения организации. В качества таковых могут выбираться:

• Новые рынки и концентрация усилий на ограниченном сегменте рынка ;

• Специализация в производстве продукции или технологии, разработка новых продуктов и услуг, улучшение сервиса для потребителей ;

• Расширение возможностей для улучшения качества продукции;

• Повышение уровня капитализации, увеличение возврата капиталовложений, прибыли и др.;

• Достижение лидерства в определённой области инновационной деятельности (например, в минимизации издержек производства)

Каждый вид инновационной стратегии сопряжён со сложной предварительной разработкой так, проблему развития высокотехнологических производств необходимо рассматривать в русле достижений ведущих научных организаций или промышленных предприятий, региональных центров науки и высоких технологий ( по соответствующим отраслевым направлениям)

Лидерство компании может обеспечиваться путём выхода на рынок с принципиальным и запатентованным изобретением. В ряде случаем лидирующее положение организации достигается за счёт сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами (согласно стратегии «комплексного сбыта»)

Инновационными признаются стратегии следующих типов:

• Наступательная - инновации, ориентированные на завоевание пространства на рынке ;

• Имитационная - приобретение новых технологий (продуктов) по лицензии ;

• Традиционная - повышение качества продукции;

• Оппортунистическая - освоение стратегического продукта при сравнительно небольших затратах на исследования и разработки ;

• Оборонительная - не допускающая отставания от конкурентов в технико-технологическом развитии.

4. Фазы реализации и жизненный цикл проекта. Критерии оценки (нарисовать таблица, стр 211)

Процесс реализации проекта проходит определённые фазы, делится на стадии или этапы. Проект проходит эти фазы независимо от сферы своей отраслевой принадлежности, сложности и объёма работ, требуемых для его выполнения.

Промежуток времени с момента появления и до завершения проекта называется его жизненным циклом. Каждая фаза проекта преследует свои цели и задачи. Важно квалифицированное изложение содержания каждой фазы, ибо от этого зависит её эффективность и качество проекта в целом.

Жизненный цикл проекта охватывает все стадии инновационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовершенствованный продукт или технологический процесс, либо в новый подход к социальным услугам.

Инновационные проекты могут классифицироваться по :

• Характеру целей проекта;

• Виду удовлетворяемой потребности;

• Типу инновации;

• Уровню принимаемых решений и охватываемых ими этапов;

• Времени реализации.

Рассмотрим содержание фаз жизненного цикла проекта. На этапе разработки концепции проекта определяются его конечные цели и пути их достижения. При этом предполагается разработка альтернативных целей ,при формировании которых должны учитываться экономические, социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественно оценки (сроки и размеры прибыли ). В декларации о намеренном проектировать объектов, указывается место строительства и налагаемые ограничения.

Вслед за этим проводится предварительное технико-экономическое обоснование проекта с тем, чтобы оценить его жизнеспособность. Считается достаточным рассмотреть не более двух вариантов, разработанных на предыдущем этапе, притом каждый из них должен оцениваться по критериям стоимости и прибыли, чтобы можно было увидеть обоснованное преимущество одного перед другим. Здесь же формируются конкретные цели и определяются граничные условия, а также предварительно оценивается проект по объектам-аналогам. В итоге принимается решение о начале работ по реализации проекта.

Реализация проекта начинается с его планирования- с установления структурно определённой последовательности этапов работ, ведущих к достижению комплекса целей, уже установленных всеми заинтересованными сторонами. План, показывающий, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, включающий всё необходимое решения, становится эффективным инструментом для работы с участниками проекта. Он является основанием для составления подробного календарного графика работ и точной оценки их стоимости. После того, как окончательный план выполнения проекта направляется всем участникам, решаются вопросы создания организации или команды работы над проектом.

Далее идёт разработка технических требований (выбор эксплуатационных характеристик будущих объектов проекта), а также выбор и оформление земельного участка, проводятся геодезические и инженерно-геологические изыскания ,подготовка технических условий на инженерное обеспечение участка и получение разрешения на ведение работ. На этом этапе группа экспертов оценивает объём средств, которые потребуются для реализации проекта. Достоверность оценок затрат в большей степени зависит от степени точности предварительной оценки проекта.

На стадии эскизного проектирования утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие приступить к разработке проекта, корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование. На базе этих исправленных и утверждённых сведений формируется новая приближённая оценка затрат, включающая дополнительную информацию по проекту, поступившему к данному моменту времени.

Тем самым подготавливается контрактная фаза проекта. Если продолжение работ по проекту утверждается, то наступает следующий момент- переход к составлению так называемых квалификационных требований, являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное задание на проектирование.

Отбор потенциальных исполнителей проекта производится следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько фирм- претендентов ,которые приглашаются для переговоров. Переговоры ведёт группа экспертом ,при этом каждый эксперт оценивает претендента самостоятельно по следующим критериям : архитектурные и функциональные достоинства представленных проектных разработок ; стоимостные показатели по будущей стройке ; реальные архитектурные и инженерные возможности фирмы ; надёжность фирмы как партнёра по ранее осуществлённым проектам ; финансовое положение фирмы.

Возможен вариант выбора фирмы на конкурсной основе, через проведение тендеров. Такой подход уже получил широкое распространение. Однако тендер зачастую является лишь ширмой, за которой скрывается предварительная договоренность между нужным участником и заказчиком. В этом случае исход тендера заранее подготовлен и известен, а выигрыш нужного участника предопределен.

На основании результатов торгов оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Контракт включает график и задание на проектирование. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3-4 недели, что оговаривается в контракте. На данном этапе разрабатывается в полном объеме технико-экономическое обоснование проекта и составляется задание на рабочее проектирование.

Выбор и оформление отношений с подрядными организациями и фирмами. Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм-поставщиков оборудования и материалов.

Наступает фаза реализации проекта, которую принято делить на две подфазы: детальное рабочее проектирование и поставки; строительство. Строительная подфаза реализации проекта предполагает закупки строительных материалов, изделий и конструкций; наем рабочей силы; аренду строительного оборудования; выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ; сдачу-приемку готовых объектов в эксплуатацию.

Состав полномочий руководителя проекта предусматривается в контракте, заключенном с заказчиком. Команда проекта обычно входит в специально сформированную организационную структуру управления, созданную на период реализации проекта и возглавляемую руководителем.

По сложившейся практике руководитель высшего уровня уделяет инновационной деятельности больше внимания, чем даже финансовой работе.

Разработчик проекта вправе привлечь к работе над ним различные специализированные организации. В нем могут быть заняты также фонды поддержки проектов и программ, консалтинговые организации, инновационные центры, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские организации. Вообще состав и функции команды проекта определяются масштабами, сложностью и иными характеристиками выполняемых работ.

Руководитель проекта осуществляет свои функции вплоть до его завершения. Поскольку ситуация по разработке проекта может меняться, то это соответствующим образом отражается на динамике кадров и оперативном уровне управления, касающемся руководителей линейных подразделений и специалистов, обеспечивающих выполнение текущих заданий и получение прибыли.

Программно-целевые методы управления.

Инновационная целевая программа представляет собой совокупность плановых научно-технических, производственных, экономических и организационно-управленческих мероприятий, объединенной единой целенаправленной процессной системой «исследование-производство-управление», охватывающей функционально, а также по ресурсам, срокам и исполнителям все взаимосвязанные ее стадии.

С развитием национальной инновационной системы усиливается тенденция заинтересованности организаций в целевых программах (по мере расширения сферы их применения). Все большую популярность получают федеральные и региональные программы, а также внутриорганизационные инновационные программы, балансы и модели оптимизации экономических процессов.

Система программно-целевого менеджмента создает предпосылки для:

• наиболее рационального взаимодействия всех подразделений, занятых внедрением инноваций в производственно-хозяйственную деятельность;

• повышения оперативности управления развитием организации путем приближения органов менеджмента к исполнителям;

• обеспечения эффективного контроля за выполнением работ, создающего основу для административного регулирования и мотивирования более высоких результатов работ по качеству и срокам;

• повышения ответственности органов управления организацией и исполнителей, занятых разработкой и внедрением инноваций (за результаты и сроки выполнения работ);

• высвобождения топ-менеджеров от функций оперативного руководства и координации действий исполнителей, занятых созданием и внедрением инноваций.

Отмеченные достоинства инновационных программ, реализованные на уровне инновационной организации, особенно результативны в процессах реконструкции, расширения производственных подразделений, внедрения комплексов технологических инноваций при освоении новой продукции.

В современной экономике с высоким уровнем производственной и управленческой кооперации разработка и освоение инноваций обуславливают множество горизонтальных связей, распространяющихся на все уровни управленческой структуры инновационной организации.

Ужесточаются требования относительно качества и сроков работ по созданию и освоению продуктовых, технологических, экономических и других инноваций, а также необходимости широкого межфункционального взаимодействия, заставляя пересматривать и расширять критерии их эффективности.

Эти требования удовлетворяются именно с переходом инновационной организации к целевым программам. По масштабам и уровню взаимодействия целевые инновационные программы могут быть подразделены на две группы:

• инновационные программы, реализуемые в течение всего срока проекта с участием группы подразделений на основе использования ими централизованных ресурсов организации;

• межфункциональные программы, в выполнении которых временно участвует одно или два взаимодействующих подразделения, ориентированных на решение конкретной целевой задачи при выделенных для этого каждому из них ресурсах.

Для организации плоской структуры управления горизонтальные связи устанавливаются на долгий период, притом их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих организаций. Однако при появлении новых, нестандартных проблем, значительная часть которых требует принятия творческих решений совместными силами специалистов разных служб и подразделений, нарушается стабильность функционирования производственных организаций. К таким проблемам относится переход на создание принципиально новой продукции или коренное изменение технологии, использование оригинальных путей решения особо сложных конструкторских, технологических, экономических задач. При их возникновении требуется перераспределение сложившихся или формирование новых горизонтальных связей.

Подход к объекту управления как к единой целостной системе с упором на выявление действующих в ней взаимосвязей и взаимозависимостей лежит в основе создания таких организационных форм и структур управления, при которых вся совокупность функций, работ и усилий подчинена достижению конечной цели системы. Именно это и определяет сущность и назначение программно-целевых методов управления.

Целевые программы требуют единого руководства, централизованного стратегического планирования, финансирования, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Высшим линейным руководителем инновационного проекта, полномочным принимать управленческие решения, является технический директор или главный технолог организации (если предстоит большая работа по подготовке технологической документации). Во всех прочих случаях, когда требуется привлечение дополнительных ресурсов, а также для реконструкции производственных помещений, коррекции взаимоотношений с поставщиками и потребителями, руководство инновационным проектом возлагается на высшего линейного руководителя. В составе высшего руководства должен функционировать научно-технический совет, уполномоченный рассматривать и давать рекомендации по реализации программ.

В подчинении руководителя находятся менеджеры программ, полномочные принимать решения по их реализации и, в частности, по вопросам планирования, организации и координации, а также по учету, контролю и мотивированию деятельности подчиненных. Менеджеры программ имеют в своем ведении исполнителей, специалистов целевого коллектива, занятых разработкой технической документации и выполнением производственных операций.

Менеджеры программ обязаны:

• обеспечивать выполнение решений, рассматриваемых на научно-техническом совете при высшем руководстве;

• санкционировать решения, касающиеся техники и организации, принимаемые в процессе взаимодействия с соисполнителями, другими подразделениями организации;

• оперативно координировать работы;

• оценивать выполнение плана подразделениями и принимать работы.

Инновационная деятельность по своей природе такова, что предполагает привлечение множества специалистов различного профиля и различных подразделений организации. Организационной формой координации их деятельности служат совещания, предполагающие предварительную подготовку рассматриваемых на них документов.