22. Сравнительная оценка степени конкурентоспособности фирмы.
Этот анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
23. Понятие «Конкурентный статус фирмы» (ксф).
КСФ определяется уровнем стратегических капиталовложений (K1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможностей (потенциалом) фирмы (К3):
Уровень стратегических капиталовложений. Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.
Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.
Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся;
.вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);
.вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);
.вложения в потенциал фирмы (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).
ПРИМЕР. Пусть IK =0,25I0 0,25Jo, 1ф = 0,5I0. Тогда:
Если же выбран проект, в котором IK = 0,2I0, а фактический уровень капиталовложений повышен до 1ф= 0,6Io, получим:
Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений Iф = I0 , то:
Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стратегических капиталовложений и, следовательно, выше потенциал прибыльности.
Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.