- •2.Окружающая среда и участники проекта
- •4. Базовые элементы управления проектом
- •6. Подсистемы управления проектом
- •7.Управление проектом на фоне развития теории и практики управления
- •9.Краткая история проектного управления в России
- •20. Организационная структура управления проектом и его окружение
- •23. Правила построения сетевых моделей.
- •25. Укрупнение работ
- •26.«Сшивание» сетевых моделей
- •27.Аналитические параметры сетевых графиков
- •28. Определение ранних начал и ранних окончаний работ сетевой модели
- •29. Определение поздних начал и поздних окончаний работ сетевой модели
- •30. Определение работ, составляющих критический путь
- •31. Определение резервов времени
- •32. Определение коэффициентов напряженности работы
- •33. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевой модели.
- •34. Расчет сетевой модели методом диагональной таблиц
- •35. Секторный метод расчетов сетевой модели
- •36. Другие методы расчета сетевой модели
- •37. Независимый резерв времени
- •38. Подкритические работы
- •39.Расчет многоцелевых сетевых моделей
- •40. Сетевые модели с вероятностной оценкой продолжительности работ
- •41 Проблемы использования сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ
- •42.Привязка сетевого графика к календарю и построение масштабных сетевых графиков
- •44. Оптимизация сетевых моделей по ресурсам.
- •45. Оптимизация сетевых моделей по времени и стоимости
- •47.Понятие сетевой матрицы
- •48.Построение сетевых матриц
- •49. Примеры использования сетевых матриц
- •50.Общее представление о матрицах ответственности
- •51.Разновидности матрицы ответственности
- •52. Матрица разделения административных задач управления
- •54. Проект создания девелоперской компании
- •58. Примеры использования информационно-технологических моделей управления проектом.
- •59. Понятия структуры разбиения работ.
- •60. Разработка структуры разбиения работ
- •61.Подходы к построению структуры разбиения работ
- •62. Шаблоны структур разбиения работ
- •63. Роль метода освоенного объема в управлении проектом.
- •64. Появление и развитие метода освоенного объема
- •65. Базовые показатели метода освоенного объема
- •66. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема
- •69.Процессы управления качеством проекта
- •73. Анализ последствий и причин отказов
- •74. Анализ последствий и причин отказов
- •75. Анализ затрат и доходов
- •76. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности)
- •78.Общие положения управления рисками
- •79. Дерево рисков проекта
- •80. Методы определения вероятности и последствий рисков
- •81.Дерево решений
- •82.Методы теории игр
- •83. Анализ чувствительности
- •84.Методы минимизации проектных рисков
- •12.Терминальные проекты
- •16.Классификация проектного управления
- •17.Понятие организационной структуры управления проектом.
- •18. Организационная система управления и система взаимоотношений участников проекта
61.Подходы к построению структуры разбиения работ
Разработка структуры разбиения работ может осуществляться двумя основными методами — дедуктивным и индуктивным. При дедуктивной структуризации проекта элементы СРР определяются на основе подхода сверху вниз (top-down approach). При этом последовательно решаются вопросы: из чего состоит элемент, какие работы должны быть выполнены, чтобы был выполнен данный элемент?
При индуктивной структуризации проекта элементы СРР складываются из элементов предшествующего уровня на основе подхода снизу вверх (bottom-up approach). При этом последовательно решается вопрос: что получается в результате выполнения данной совокупности элементов?
Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Иными словами, структура разбиения работ только тогда может считаться созданной, когда к ней применили оба подхода — как сверху вниз, так и снизу вверх.
Сравнивая оба подхода, следует отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается осязаемая конкретность показателей работ. Индуктивный же метод характеризуется высокой степенью креативности и конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план.
Построение структуры работ может начинаться как дедуктивным, так и индуктивным методом. Например, сначала разработка дерева работ начинается с индуктивного сбора возможных данных по наиболее конкретным и осязаемым элементам, которые затем группируются в систематические структуры. А затем дедуктивным методом обеспечиваются целостность и системность представления и получаются обобщающие показатели.
Построение дерева работ может начинаться и дедуктивным методом путем определения основных комплексов работ. А затем путем более детального, индуктивного рассмотрения эти комплексы работ наполнятся конкретным содержанием, группами элементов, необходимых и достаточных для выполнения каждого комплекса и всего проекта в целом.
62. Шаблоны структур разбиения работ
Одним из действенных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет найти, какие работы нужно выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Общий процесс сотворения структуры разбиения работ проекта состоит из последующих шагов: Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта. Тщательное исследование документов содержащих общее описание проекта. Шаг 2. Определение главных производственных результатов проекта, которыми также могут быть и промежуточные достижения. Шаг 3. Декомпозиция главных результатов до уровня, нужного и достаточного для действенного контроля за проектом. Такие результаты обязаны иметь самостоятельные характеристики свойства и цены. Шаг 4. Улучшение дерева работ до того времени пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц. Шаблоны СРР являются полезным инвентарем для подготовки структуры работ каждого определенного проекта, потому что закрепляют более распространенные структурные решения. Но при всем этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые большие группы частей. Определенные же структурные решения нижних уровней зависят почти во всем от специфичности проекта – масштабов, трудности, системы отношений меж участниками и т.д.