грейдинг
.pdf
Грейдинг — опыт внедрения
31 марта, 2011 |
Юрий Левичев |
Немного истории вопроса
Ведущие методы оценки должностей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод анализа |
|
||
|
Метод сравнения |
Рассматриваются |
Работа рассматривается |
|
|||
|
|
|
отдельные элементы |
|
целиком |
|
|
|
|
|
работы |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
Сравнение работы с |
Метод баллов |
|
Метод классификации |
|
||
|
некоторой шкалой |
(Мерил Лотт, 1924 г.) |
(Эдвин Гриффенхейген, 1909 г.) |
|
|||
|
Сравнение работы с |
Метод сравнения факторов |
|
Метод ранжирования |
|
||
|
(Артур Янг и Джордж Келди, |
|
|||||
|
другой работой |
(Юджин Бендж, 1926 г.) |
|
||||
|
|
начало 1920-х г.) |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Воснове этого метода лежали две ключевые идеи:
1.Ставки заработной платы для небольшого количества ключевых должностей в организации находятся в правильном соотношении друг с другом;
2. На основании ставок заработной платы для ключевых должностей строятся шкалы, применяемые к остальным должностям
Эдварт Хэй воспользовался данным методом:
1. Ликвидировал ставки заработной платы как основу построения шкал для измерения
2. Ввел «профили» должностей, которые в
сущности заменяют доли содержания работы в процентах
Источник: Eugen J.Bendge, Samuel L.H. Burk, & Edward N.Hay, Manual of Job Evaluation: Procedures of JA & Appraisal. New York: Harper&Brothers, 1941, p.20) |
3 |
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
Подстановочные таблицы Хэй Групп и основополагающие принципы
Прежде всего, необходимо понять, что все должности вносят определенный вклад в результаты организации, и в этом заключается смысл их деятельности
Оценка должностей позволяет измерить размер вклада должности с учетом ее внутренней ценности, а затем провести сравнение внутренних показателей с данными внешнего рынка
|
Знания и |
+ |
|
Решение |
+ |
Ответственность |
= |
Размер |
|
|
Умения |
|
вопросов |
должности |
|||||
|
Специальные |
|
|
Область |
|
|
Свобода |
|
|
|
знания и умения |
|
решаемых |
|
|
действий |
|
|
|
|
Широта |
|
|
вопросов |
|
|
Тип воздействия |
|
|
|
управления |
|
|
Сложность |
|
|
Величина |
|
|
|
Навыки общения |
|
решаемых |
|
|
воздействия |
|
|
|
|
|
|
|
вопросов |
|
|
|
|
|
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
|
|
|
|
|
|
4 |
||
Грейдинг: рабочие правила и мифы
Мифы и реальность внедрения системы грейдов
|
|
|
|
|
|
|
|
Миф |
|
Реальность |
|
|
|
|
|
Магическое воздействие на персонал слова «грейды» само по себе |
|
|
||
|
1. Если ввести систему грейдов, |
продолжается недолго. Как только сотрудники разбираются в системе – у нее, |
|
|||
|
как и у любой системы появляются сторонники и противники. С этой точки |
|
||||
|
это решит все проблемы с |
зрения она ни чем не лучше любой другой системы. |
|
|
||
|
оплатой труда. Система грейдов |
Реальный плюс системы в том, что она задает однозначные правила: |
|
|
||
|
есть панацея от недовольства |
• для определения относительной значимости должности для Компании; |
|
|
||
|
персонала и руководства |
|
|
|||
|
• помогающие минимизировать влияние ситуативных и субъективных факторов |
|
||||
|
действующей системой оплаты. |
|
||||
|
на уровень оплаты; |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
|
• позволяющие сделать прозрачными и управляемыми затраты на оплату труда. |
|
|||
|
2. Математика все расставит по |
|
|
|
|
|
|
местам. Если взять модную |
|
|
|
|
|
|
методику оценки должностей, |
Нет универсальных методик и рецептов, которые гарантированно приведут к |
|
|||
|
всех оценить, то система |
ожидаемому эффекту. Решения по количеству грейдов и целевой иерархии |
|
|||
|
автоматически выдаст |
должностей принимаются непременно и только самой Компанией. |
|
|
||
|
правильную расстановку |
|
|
|
|
|
|
должностей. |
|
|
|
|
|
|
3. Надо посмотреть best-practice |
Знакомиться |
с best-practice можно и |
безусловно нужно, перенести |
же на |
|
|
собственную |
Компанию чужой опыт |
решения затруднительно и |
главное |
|
|
|
и сделать систему «как у всех |
|
||||
|
нецелесообразно – в другой экономической и организационной реальности он |
|
||||
|
нормальных людей». |
|
||||
|
просто не сработать. |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
6 |
Методика оценки должностей : рабочие правила
Процесс оценки должностей
Должность, а не должностное лицо
Суть должности
Измерение вклада должности
Стандартный уровень исполнения должностных обязанностей (100 %)
В оценке должности не рассматривается вознаграждение
Это аналитический и оценочный метод, который даёт возможность переоценки должностей по мере изменения структуры организации
Ориентация
На логику оценки в рамках всей организации и самой должности
Должность, как она существует сейчас, а не:
какой она была в прошлом
какой она должна быть
как она может измениться в будущем
На ключевые характеристики должности, а не на случайные или временные обязанности должности
«Нормальные» ситуации
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
7 |
Процесс построения системы
грейдов
Основные этапы построения системы грейдов
Оценка высшего должностей руководства
Крайне важно правильно оценить Высшее руководство компании и первую линейку подчинения, т.е. необходимо правильно сформировать «потолок» оценки
Оценка «базовых» должностей и разработка структуры грейдов
Разработка политики вознаграждения и диапазонов заработных плат
•Для построения системы грейдов нет необходимости оценивать все должности. Мы рекомендуем оценивать 30%- 40% должностей Компании
•Все должности оцениваются Оценочными комитетами. Количество
участников не более 8 человек
•Мы моделируем и предлагаем Компании несколько вариантов грейдов
Политика вознаграждения и диапазоны заработных плат основываются на разработанной структуре грейдов.
Это два разных этапа проекта, а значит построить систему грейдов и разработать диапазоны оплаты труда это два разных процесса
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
9 |
Оценка «базовых» должностей
Анализзиописаниедолжностейт
Методы сбора информации:
с помощью анкеты
проведение интервью с Руководителем и сбор информации о должностях более низких уровней
Оценкадолжностейка т
Проведение Оценочных комитетов для оценки должностей. Оценочных комитетов может быть несколько:
в состав Оценочного Комитета 1 входят непосредственные подчиненные Генерального директора/Президента
в состав Оценочного Комитета 2 могут входить должности уровня N-2
количество членов Оценочного Комитета – не более 8.
Информация о должности не отражает действительность
Сотрудник занял должность сравнительно недавно
Неточность предоставляемой информации. Например, о бюджетах или финансовых показателях
Не все члены Оценочного комитета обучены Методологии оценки должностей
На Оценочных комитетах отсутствуют руководители, должности чьи оценивают
Члены Оценочного комитета оценивают не должности, а сотрудников
Членов Оценочного комитета более 8 человек
© 2011 Hay Group. All rights reserved |
10 |