2.Роль руководителя в разрешении организационных конфликтов

2.1Стили руководства

Вслед за отечественной исследовательницей А. А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, форми­рующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» (1980. С. 101).

Следует сказать, что изучение стиля руководства ве­дется психологами уже более полувека. Так что исследо­вателями накоплен к настоящему времени немалый теоретический и эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение мы построим следующим образом: сначала остановимся на рассмотрении традиционных подходов к данной проблеме, а затем перейдем к анализу современных концепций.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вы­нужден был эмигрировать из фашистской Германии, се­рию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демо­кратический, нейтральный (или анархический). Названия стилей по своей психологической сути отражали только характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили ру­ководства сейчас нередко обозначаются как директив­ный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979). Возникает вопрос, в чем же заключаются различия между ними?

Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, мы воспользуемся схе­мой, разработанной Г. М. Андреевой (1988). Она пред­ставляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 1.( см.прил №..)

Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководите­лем всевозможных касающихся группы решений, а так­же слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руко­водитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, чело­веческому аспекту отношений. Нейтральный (попусти­тельский) стиль означает полную отстранённость руково­дителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.

Мы полагаем, что в жизни большинство людей сталкивались с проявлениями всех этих стилей. Однако следует учитывать, что далеко не всегда они выступа­ют в чистом, «академическом» виде.

Характеристика стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны. Голос руководителя – решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никагого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержа­ние действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, когда авторитарный руководи­тель внешне ведет себя достаточно демократично, либо наоборот, вполне демократичный по своему содержанию руководитель внешне выглядит автократом.

Во-вторых, в «чистом» виде тот или иной стиль руко­водства в какой-то конкретной ситуации организацион­ной жизни может не быть не эффективным, поскольку обусловлен рядом социально-психологических факторов, таких как: спецификой наличной ситуации, своеобразием решаемых задач, квалификацией и сработанностью членов коллектива, их личностными особенностями и т. д.

Совершенно очевидно, например, что ситуации, ха­рактеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жестко­сти в управлении группой. В то же время спокойное те­чение событий способно побудить авторитарного руководителя к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высо­кую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные ме­тоды и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивиду­альные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.

Исследователи отмечают, что однозначно судить о том или ином стиле руководства достаточно сложно, поэтому существует необходимость выделения четких критериев, так такой-то выделяет критерий групповой эффективности.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры , как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом [Андреева Г. М.,Социальная психология. Учебник. 2003]) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. Как правило, демо­кратическое и авторитарное ру­ководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетво­ренности трудом, преимущество здесь — за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содер­жание переменной «удовлетворенность тру­дом» отмечается, что преимущество это очень значительно.

Так же исследователи отмечают, что директивные методы руководства в определенных ситуациях все же становятся наиболее эффективными и уместными, нежели какие-либо другие.(в армейских коллективах,в экстримальных ситуациях и др.)

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководителю необходимо уметь гибко использовать те или иные стили управления. Вопрос о том, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стиля становится наиболее интересным и актуальным при рассмотрении вопросов, связанных с эффективностью управления организацией в целом, и эффективность управления конфликтами в организации в частности.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. На наш взгляд, должны существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность.