«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Недостатки

• Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;

• Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большимиинвестиционными затратами;

• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

• наглядность получаемых результатов и простота построения;

• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

• проста и доступна для понимания;

• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

27. Характеристика этапов реализации, управления и контроля за выполнением стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого:

- Анализ внутренней и внешней среды;

- Определение миссии и цели организации;

- Анализ и выбор стратегии;

- Оценка выбранной стратегии;

- Выполнение стратегии.

- Оценка и контроль выполнения стратегии.

Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Стратегия будет успешно реализована тогда, когда цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

6. Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс дости-жения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

III. Управление реализацией стратегии

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

- Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет, иногда и более.

- Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

- Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

- Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

- Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Приоритетным направлением стратегии организации является разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет все остальные направления ее развития. Главное внимание уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию.

28. Понятие полномочий и делегирование полномочий в организации.

Полномочияпредставляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлятьуправленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные).

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя^{[уточнить]} другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий^[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента^[2]делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность^[3].

29. Механистические организационные структуры управления, их виды и сферы эффективного применения.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип механистической структуры.

Многоуровневая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

На рисунке 1 представлена схема линейной организационной структуры.

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

По мере роста организации, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Функциональная организационная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На рисунке 2 представлена схема функциональной организационной структуры.

Рисунок 2 – Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительную процедуру принятия решений;

· иерархию в структуре взаимоотношений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

На рисунке 3 представлена схема линейно-функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры.

· дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

· недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

· нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

· возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

· разногласия между линейными и функциональными службами;

· противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

· неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

32. Виды и характеристика дивизиональных структур, условия эффективного применения.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур»

Дивизиональная организационная структура управления.Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой – сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций по дивизиональному принципу определяется группировкой по видам управления. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и, в конечном счете, единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это, прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Основными условиями эффективного использования дивизиональных структур управления принято считать: 1. применение в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

2. в производственных организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

3. в компаниях, чье производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

4. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

· более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

· улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

· возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков;

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

· дублирование функций управления в различных подразделениях;

· меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

· сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

33. Линейно-функциональная структура, условия эффективного применения.

Линейно-функциональная организационная структура управления.      Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линей-нофункциональные структуры управления.      Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура управления (рис.  4), состоит из: 

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

     В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

     Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.       Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.      Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.      Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.      Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.       При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.       Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. …5).       Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления.

     Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.      Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.      Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.       Линейно-штабная структура управления создается для,  Наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п. 

30. Органические организационные структуры управления, их виды и сферы эффективного применения.

31. Матричная организационная структура и ее характеристика.

32. Сетевые организационные структуры, причины их появления, преимущества и трудности использования.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат[24]. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 9.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Таблица 9

 Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 17 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Рис. 17. Варианты организационных структур матричного типа

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

· автономная работа бригады;

· самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин этого —- сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя – линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко внедрявшем бригадную организацию труда. Опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. С этой целью на предприятии было сформировано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования, а также детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы коллективной материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизациинных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало. В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 18.

Такая пирамидальная структура сформирована в организации "Боинг", проектирующей новый пассажирский реактивный самолет Боинг-777. Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уровни, организация создала свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

Рис. 18. Структура организации, состоящей из рабочих групп

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы. Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек -— специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в организации "Боинг" с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 19). Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 19).

Рис. 19. Перевернутая пирамида организационной структуры

управления организацией

36. Сетевые организационные структуры, причины их появления, преимущества и трудности использования.

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Схема 1. Сетевая организационная структура

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

37. Организационные структуры горизонтального типа, их виды: общие признаки и преимущества.

Этот тип структуры является наиболее сложным. Данная структура требует высокой степени развития и подготовленности самой организации и членов создаваемых команд. Немаловажное значение будут иметь уверенность руководства и доверие к такой форме взаимодействия сотрудников компании.

Горизонтальный тип отрицает границы между подразделениями. Формируются различные команды с пересекающимися функциями, которые работают на основе принципа самоуправляемости. Цель всех подразделений состоит в создании такого товара, который максимально удовлетворял бы потребности клиентов.

Отличительной чертой горизонтальной структуры является практическое отсутствие управляемости сверху и высокий уровень взаимодействия между всеми командами, когда каждый сотрудник чувствует свою личную ответственность и заинтересованность в результатах труда не только своего подразделения, но и организации в целом. Все представители такой фирмы подчинены единой цели и готовы сделать все для ее достижения. При этом работа каждого отдельного сотрудника становится более эффективной и целенаправленной.

38. Мотивационные основы управления. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

39. Теории содержания мотивации, их характеристика: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретения потребностей Манклелланда.

40. Теории процесса мотивации, их характеристика: теория ожидания, теория справедливости, теория Портера – Лоулера.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции (см. табл. 1).

Таблица 1. Теория мотивации Д. МакГрегора

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (см. рис.1).

Рис. 1.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (см. рис. 2).

Рис. 2. Мотивационная модель А. Маслоу

По определению А. Маслоу, человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера

КлейтонАльдерфер объединил потребности человека в три группы: 1. Потребности существования; 2. Потребности связи; 3. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (см. рис. 3).

Рис. 3. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Теория потребностей Д. МакКлелландa

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности (см. табл. 2).

Таблица 2. Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Ф. Герцберга

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (см. табл. 3).

Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Таблица 3. Модель Ф. Герцберга

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

В таблице 4 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таблица 4. Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, достаточно наглядно между собой соотносятся (см. рис. 4).

Рис. 4.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории: 1. Теория ожидания; 2. Теория справедливости; 3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (см. рис. 5).

Рис. 5. Модель мотивации В. Врума

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости С. Адамса

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.

Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (см. рис. 6).

Рис. 6. Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Формула 1.

Пу = 1 – Ву     (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Формула 2.

Су = Му*Ву*Пу     (2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведениеВу*Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

41. Современные методы мотивации персонала.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

• Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

• Перспективы увеличения должностного оклада.

• Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

• Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

• Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

• Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

• Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

• Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности [4].

Рассмотрим систему материальной мотивации в ОАО «Сбербанк России». Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение. Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени.

Так как для эффективной мотивации оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая, с этой целью в обязанности руководителей отделений входит информирование сотрудников о том, из чего складывается их зарплата и в чем состоит мотивация. Банк даже организует проверки своего персонала, которые направлены на то, чтобы выявить, насколько сотрудники осведомлены о своей мотивации, потому что только таким образом можно добиться от сотрудника высокой производительности труда.

Еще одним способом материальной мотивации инициативных сотрудников является выплаты в размере 25000-50000 рублей в зависимости от территории применения или 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн. рублей, тем, кто отправил свои предложения по повышению эффективности работы банка, снижению издержек и т.д. на «Биржу идей», и чьи идеи оказались действительно полезны [1].

Также с целью повышения мотивации сотрудников в «Сбербанка» периодически проводятся соревнование среди отделений. Например, отделение, выдавшие наибольшее число кредитных карт или привлекшие в НПФ наибольшие число клиентов, получает фиксированное денежное вознаграждение, которое в последствие делится среди сотрудников.

В общем, можно сказать, что «Сбербанк», следуя примеру зарубежных компаний, уделяет большое внимание мотивации персонала и считает ее неотъемлемой частью своей производственной системы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Обеспечение персонала комфортной работой. Например, компания Google обустраивает свои офисы так, чтобы сотрудники хотели там работать. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы.

2. Корпоративная культура. Важной мотивацией является чувство важности своей персоны перед начальством. В компании LandsEnd руководство написало на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание [2].

3. Социальная поддержка. Уверенность в завтрашнем дне – вот еще одна мотивационная сила. На Дальневосточной железной дороге официально началось внедрение компенсируемого социального пакета (КСП). Работнику устанавливается определенный лимит средств, в пределах которого он вправе самостоятельно выбрать необходимые ему социальные услуги в течение года так, словно бы он делал свой выбор по меню в кафе. КСП – это дополнительная компенсация. Например, корпоративная социальная поддержка не предусматривает льготу на оплату Интернета и сотовой связи, а в индивидуальном пакете эта услуга есть. Еще одно немаловажное преимущество – оплата детского сада, даже если он не ведомственный, а муниципальный или частный. ОАО «РЖД» также оплачивает летний отдых детей своих сотрудников, санаторно-курортное лечение, проезд к месту работы на городском транспорте, услуги спортивных и культурных учреждений, медицинские услуги сверх базового полиса ДМС, дополнительные личные взносы в НПФ «Благосостояние» и др. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут ока­заться детские сады, созданные на предприятиях. Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие де­тей дошкольного возраста. В подобных случаях расходы на содержание детей ока­зываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как WangLaboratories, CorningGlassWorks и другие [6].

4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице. Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста). Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

5. Соревнования. В «Сбербанке» периодически проводятся соревнования по продаже банковский услуг среди консультантов, СОЧЛов или промоутеров. Так, например, сотрудникам, подключившим наибольшее число «Мобильных банков», дарят подарочные карты в магазины косметики или поход в боулинг; первым пяти промоутерам, в зависимость от количества подключенных ими «Сбербанков Онлайн» вручают электронную книгу - за первое место, MP3-плеер – за второе и компьютерные мыши – за третье, четвертое и пятое места.

6. Организация гибкого графика работы сотрудника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Так в «Сбербанке» специалисты по обслуживанию частных лиц имеют график работы 3/2, 2/2 или 2/1, сотрудникам также разрешается согласовывать свой график работы с руководителем, чтобы выбрать наиболее подходящее для себя время работы.

7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день. Так в банке «Приморье» для студентов предлагают работу промоутера с возможностью работать от двух до четырех часов в день в зависимости от расписания его занятий.

8. Обучение за счет компании – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Сбербанк стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью своей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. На корпоративном интранет- портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение. Существует также виртуальная библиотека Сбербанка с бесплатным доступом для всех сотрудников. На корпоративном портале работает интранет- магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес- литературы зачастую сложно приобрести. Цель Банка — обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес- кейсы, бизнес- симуляции. Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей [1].

9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях. В Сбербанке на корпоративном сайте выставляют фотографии тех сотрудников, которые добились высоких результатов в продажах банковских товаров и услуг и описанием их заслуг перед банком и рассказом сотрудников о том, как им удалось добиться таких результатов. Это делается для того, чтобы похвалить отличившегося сотрудника и показать другим сотрудникам, к чему нужно стремиться. Также во всех отделениях Сбербанка есть доски почета, где пишутся имена сотрудников лучших в качестве обслуживания, скорости и количестве продаж по итогам каждого месяца.

10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Такая форма нематериальной мотивации действует во многих крупных сетях магазинов. Например, в «IledeBeauté», Л'Этуаль, Gloria Jeans, Adidas иReebok для сотрудников магазинов предусмотрены скидки на собственную продукцию от 10-25%.

11. Кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг. Например, в Сбербанке потребительские кредиты сотрудники получают под 17.9%, в то время как процентная ставка для обычных клиентов начинается от 20% годовых.

12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам. Например, в инвестиционно- строительной компании «АРКАДА» все корпоративные праздники для сотрудников оплачивает компания, это хорошая мотивация, так как часто бывает что в некоторых компаниях сотрудники не посещают общефирменные мероприятия просто потому, что не хотят тратить на это свои деньги. А организация неформального общения сотрудников важна для хорошей атмосферы в коллективе, так как это позволяет людям лучше узнать друг друга и отдохнуть от работы.

13. Поездки за счет компании. Сотрудница петербургской IT-компании Ольга Прилепина рассказывает: «Ежегодно мы всем коллективом путешествуем по маршрут Петербург-Хельсинки-Стокгольм-Петербург. Часть пути проделываем на автобусах, потом садимся на паром. В столицах Скандинавии посещаем музеи, аквапарки, гуляем, фотографируемся. Обстановка в этих поездках и в офисе у нас очень теплая. Сотрудники ждут этих экскурсий, и я думаю, это сильно повышает их преданность фирме» [5].

14. Оплачиваемые централизованные обеды. Такой способ нематериальной мотивации применяется, например, в супермаркете «Сотка», так как сотрудникам обычно приходится работать по 10-12 часов в день, руководство считает, что необходимо заботиться о том, чтобы их сотрудники были сытыми.

15. Оплачиваемый отпуск.

16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.

17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.

18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.

19. Возможность творчества и самовыражения в работе.

20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.

21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

42. Понятия контроля в организации. Принципы осуществления контроля

Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Трактовка понятия «контроль в управлении» или (что одно и тоже) контроля как функции управления представлена в нескольких аспектах.

1 Контроль – это властное целенаправленноевоздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.

2 Контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.

3 Контроль – это процесс, при помощи которого субъект управления определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

4 Контроль – важная составляющая управленческого воздействия (сознательного, продуманного, преднамеренного и зафиксированного в соответствующих правовых и других нормативных управлениях, обязательных для исполнения) на людей через специально созданные структуры, институты.

5 Контроль – неотъемлемая составляющая процесса принятия и реализации управленческих решений.

6 Контроль и оперативное информирование (по принципу обратной связи) – составная часть управленческой деятельности, которая помогает исполнять управленческие решения.

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – функция комплексная, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Регулирование - процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования– актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

Функция«контроль»переходит в функцию«регулирование»в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений.

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Виды контроля[править|править вики-текст]

Контроль необходим везде, где существует система, предназначенная для выполнения определённых задач и достижения определённых целей. Управленческий контроль (то есть контроль в деятельности организаций) может осуществляться по множеству различных направлений:

• технический контроль,

• энергетический контроль,

• экологический контроль

• санитарный контроль,

• финансовый контрольи т. д.

Необходимость контроля[править|править вики-текст]

Обоснование необходимости контроля в управленческой деятельности:

1. Исчезает неопределённость : никакое планирование, даже самое тщательное, не может учесть всех возможных осложнений и обстоятельств. Мероприятия контроля выявляют их и дают возможность корректировать программу действий.

2. Появляется возможность предотвращения кризисов : никакая организация функционирования объекта не страхует от ряда мелких ошибоки упущений. Если их вовремя не исправлять, ихколичествоможет превысить некую«критическую массу». Мероприятия контроля позволяют выявить и исправить их, не дожидаясь кризиса.

3. Выявляются не только деструктивные, но и конструктивные явления : контроль позволяет выявить эффективныерешения, определить перспективные направления деятельности.

Функции контроля[править|править вики-текст]

1. Выявление отклонений от требований нормативных актовразличных уровней.

2. Анализ причинотклонений (в том числе,кадровых).

3. Коррекция, то есть разработка предложений по устранению выявленных нарушений.

4. Профилактика, то есть разработка мер по недопущению таких нарушений в дальнейшем.

5. Правоохрана, то есть привлечение к ответственностилиц, допустивших нарушения.

Принципы контроля[править|править вики-текст]

1. Принцип соответствия : Содержание, цели и задачи контроля должны соответствовать :

• задачам проверяемого объекта,

• задачам контролирующего органа.