2.2 История метода.

В методологии центров оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека:

1. Психометрия, подразделяющая поведение человека на ряд достаточно независимых категорий, представляющих способы измерения и сравнения людей между собой.

2. Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии.

3. Клиническое наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.

Это дало возможность использовать различные подходы к изучению человека, сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого.

Впервые центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, и с 1958 года его стали постоянно использовать для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. В 60-70-е годы многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году центрами оценки располагали 100 фирм, а в 1980 уже около 2000.

Основные области применения – оценка готовности к военной службе, государственному управлению и хозяйственному менеджменту.

2.3 Общее описание и схема работы.

Большая часть центров оценки работает по следующей схеме. Оцениваются группы по 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, может колебаться от 1:3 до 1:4.

Штат работников в центре оценки может быть минимальным. Его работу может организовать всего один человек – специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей – экспертов, а также обеспечение методическими материалами (прежде всего, готовыми тестами и упражнениями) и участие в процедурах оценки.

Как правило, на оценку кандидатов в центрах оценки отводится от нескольких часов до трех суток в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3-6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня для руководителей среднего звена; три дня – для руководителей высшего уровня.

Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. К работе в качестве экспертов привлекаются руководящие работники разных уровней. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие руководящих должностей, но и часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

За счет тщательной подборки содержания формальных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов значительно снижается субъективизм решений руководителей. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами.

Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы соответствовать изменяющимся условиям и требованиям, а также исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий.

Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего посвящены конкретным производственным вопросам: например, определение путей снижения текучести кадров; как обеспечить повышение эффективности внутрифирменного обучения; методы отбора персонала и т.п. Используемые в центрах оценки тесты направлены, главным образом, не столько на оценку существующих знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

Заключение центра оценки дается развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности; перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание, отмечаются, каковы сильные и слабые стороны претендента.

Важной особенностью работы центров оценки является конструктивный характер отчетов, составляемых на основе оценок: они содержат рекомендации по продвижению оцениваемых на определенный срок, повышению их квалификации (в каких конкретных областях знаний или практической деятельности и в каком объеме), устранению выявленных слабых мест в подготовке, в развитии управленческих навыков и т.п.

Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.

Центры оценки в своей работе ориентируются на требования конкретных управленческих вакансий.