• Какие активы обеспечивают преимущество над конкурентами, позволяют действовать лучше их, т.е. оперативнее, масштабнее, мудрее?

• Какие активы вносят вклад в получение преимущества, привлекательного для потребителя, т.е. создают и поддерживают ценности, важные для потребителей?

  В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование операционных процессов и получение преимущества над конкурентами (это рассматривается при анализе ключевых компетенций).

  В отношении каждого важного актива менеджеры должны найти ответ на следующие три вопроса:

• Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов?

• Можно ли этот актив скопировать?

• Имеет ли актив (полные) субституты?

  При этом необходимо учитывать, что отдельные характеристики активов могут препятствовать разработке и реализации стратегии. Ограничения в активах могут проявиться в самых разнообразных видах:

• недостаточное количество (отсутствие) какого-либо актива не позволит организации разработать успешные стратегии;

• недостаточное количество (отсутствие) каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии;

• нехватка запасов по каким-то активам, если ее как-то не компенсировать, может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов;

• в самом широком смысле все активы компании уязвимы из-за внутренних и внешних событий (падение спроса на продукцию, пожары, затопления, землетрясения и т.п.).

  Управление программами развития активов

  Управление программами развития активов включает следующие этапы:

  Этап 1. Идентификация запасов имеющихся в организации активов и их потоков(как это делается было рассмотрены выше).

  1. Для этого менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

• что организация делает, чтобы увеличить запас по каждому классу или типу ключевого актива?

• В какой степени эти действия соответствуют принятой программе?

• Кто отвечает за управление каждой программой?

• Какие ресурсы задействованы в каждой программе (время и внимание менеджеров, время реализации, сотрудники, капитал и технологии)?

2. Перечислить основные программы развития активов по каждой категории, указанной в таблице 1.

3. Оценить, окажутся ли эти программы достаточными для удовлетворения потребности компании в активах и закрытии выявленных разрывов.

Как правило, такая оценка приводит к следующему:

• пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;

• идентификации программ развития новых активов.

• Как правило, такая оценка приводит к следующему:

• пониманию необходимости расширять и уточнять программы развития существующих активов;

• идентификации программ развития новых активов.

4. Ответить на вопрос: следует ли ей создавать программу развития актива для каждого класса или типа активов.

Этап 2. Разработка и реализация программ.

После идентификации программы развития имеющихся и требуемых активов перед менеджерами встают две задачи:

• определение конкретных изменений для внесения в программы развития имеющихся активов;

• разработка программ развития новых активов.

  Этап 3. Мониторинг результатов программ

  Менеджерам необходимо осуществлять мониторинг реализации как самих программ развития активов, так и полученных результатов.

  Раздел 2.Создание ключевых компетенций

  Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации должна одержать победу на всех уровнях, а именно:

• во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражения за рыночную долю;

• во-вторых, идет хотя и менее наглядная борьба за доминирование в ключевых продуктах, т.е. за возможность быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками и в скорости разработки такой продукции;

• в третьих, есть конкуренция за ключевые компетенции, т.е. за возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений.

  Ключевые компетенциивсегда состоят из комбинации:

• разных технологий (на уровне как «железа», так и обеспечения);

• коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

• способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Ключевые компетенции демонстрируют себя потребителям в форме продукции компании и ее атрибутов.

Таким образом, «формула» для выражения ключевой компетенции имеет вид:

Компетенция = Технология * Процесс управления * Коллективное обучение

Для идентификации ключевых компетенций организации можно использовать следующий набор вопросов:

1. Является ли компетенция источником сильной дифференциации?

2. Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей?

3. Ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса?

4. Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых?

5. Насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию?

6. Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что она делает?

Ключевые компетенции включают:

• творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя;

• маркетинговую интуицию;

• знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.

  Ключевые продукты- это часто воплощение одной или нескольких ключевых компетенций.

  В процессе управления компетенциямина новом глобальном рынке можно выделить по крайней мере пять разных направлений:

• получение доступа к новым знаниям и их усвоение;

• интегрирование множества потоков знаний;

• преодоление расстояния и разницы в культурах;

• умение забывать;

• размещение компетенции в рамках бизнес-единицы.