2.2. Организационно-управленческая структура предприятия на период 2011г.

СКФ «Индиана-Пилигрим». Предприятие имеет структуру, построенную по принципу функциональной департаментализации (линейно-функциональную) и ,являющейся наиболее распространенной организационной структурой среди строительных предприятий. (Приложение 3).

Организационная структура управления ООО СКФ «Индиана-Пилигрим» имеет 4 иерархических ступени управления и 11 звеньев.

Количество работающих составляет 136 человек, из них 12 руководителей 1-4 ступеней управления, 14 служащих и 110 производственных и непроизводственных рабочих.

В таблице 2.11. представлена расстановка должностей по уровням.

Таблица 2.11 - Иерархические уровни управления ООО СКФ «Индиана-Пилигрим» и соответствующие им должности

Иерархический уровень	Должность
I	Генеральный директор
II	Финансовый директор Коммерческий директор Заместитель директора по управлению персоналом Технический директор Заместитель по производству Заместитель по снабжению
III	Менеджеры по строительству участков №№ 1-5
IV	Мастера участков №№ 1-5

Расстановка персонала по звеньям или функциональным подразделениям, которые непосредственно находятся в подчинении линейного руководителя продемонстрирована в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Звенья, их количественный состав, должности руководи-телей и подчиненных ООО СКФ «Индиана-Пилигрим»

Звено	Руководитель звена	Кол-во человек в звене	Должности, входящие в подразделения
Управление персоналом	Заместитель директора по управлению персоналом	1	1. Инспектор отдела кадров
Коммерческий отдел	Коммерческий директор	1	1.Заместитель коммерческого директора
Финансовый отдел	Финансовый директор	2	1.Бухгалтер 2. Бухгалтер-расчетчик
Технический отдел	Технический директор	2	1. Ведущий инженер 2. Инженер
Производственный отдел	Заместитель по производству	3	1. Главный механик 2. Главный энергетик 3. Диспетчер
Отдел снабжения	Заместитель по снабжению	1	1.Инженер по снабжению
Строительный участок	Менеджер по строительству	15-40	1. Мастер 2.Бригада

Экономическая служба ООО СКФ «Индиана-Пилигрим» представлена техническим и финансовым отделами, которые занимаются планированием, ценообразованием, учетом затрат и финансовых результатов.

Технический отдел проводит анализ заказов, анализ использования рабочей силы и заработной платы, использования средств труда, эффективности использования материальных ресурсов, себестоимости строительно-монтажных работ, анализ прибыли и рентабельности. Результаты работы экономического отдела используются, прежде всего, руководством фирмы.

В работе финансового отдела выделяются следующие основные направления: начисление заработной платы и учет денежных средств, учет материальных ценностей, основных средств, затрат на производство, учет сырья, полуфабрикатов и незавершенного производства, готовой продукции, составление сводной статической и финансовой отчетности, анализ финансового состояния предприятия.

Объем функций технического и финансового отделов определяется состоянием экономической подсистемы в строительной компании.

Департамент по управлению персоналом занимается подбором, обучением, оценкой квалификации работников, их высвобождением, разработкой кадровой политики и документации, корпоративной культуры.

В состав функций производственного блока входит управление строительством, механизацией, автоматизацией производства, ремонтным и энергетическим обслуживанием.

Перед отделом снабжения стоят следующие задачи: организация процесса снабжения, учет материально-технических ресурсов, анализ отклонений по количеству и цене, контроль за качеством приобретаемой продукции, анализ потребностей материалов, учет уровня расходов, связанных со снабжением.

Коммерческий департамент организует поставки и покупку материалов, ведет переговоры с поставщиками, подготавливает прогнозы поставок для финансового отдела, занимается сбором и анализом информации по поставщикам и другим организациям, имеющих коммерческие отношения с СКФ «Индиана-Пилигрим».

Служба ОТОСБ проводит мониторинг на соответствие показателей экологической безопасности производственных процессов нормам экологических стандартов, осуществляет контроль состояния системы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и их соответствие действующему законодательству, проводит анализ производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Функциями отдела качества являются осуществление контроля за исполнением работ в соответствии с Госстандартом (ГОСТ Р) ФЗ «О стандартизации» и ФЗ «О защите прав потребителя», ГОСТом 28197-90, нормами, правилами и техническими условиями, правильностью составления регулярной отчетности и исполнительной документации, проведение анализа допущенного брака в производстве работ на предприятии.

Как видно из вышеперечисленных функций, в СКФ «Индиана-Пилигрим» отсутствуют наиболее необходимые современному предприятию службы стратегического планирования, маркетинговых исследований, финансового развития, отдел логистики и отдел контрактов. Все функции, выполняемые в организации, соответственно должностным инструкциям включают в себя только текущее и оперативное планирование, управление и контроль. Следовательно, функции, призванные на развитие предприятия в будущем выполняются параллельно своей основной работе или частично, не позволяя работнику сконцентрироваться на выполнении своих непосредственных обязанностей, что является недостатком организационной структуры организации.

В ОСУ предприятия определено вертикальное направление полномочий, что вызывает определенные трудности у трети руководителей высшего звена, вызванные количеством подчиненных подразделений, и существенно снижает гибкость и адаптивность к решению комплексных задач. Процесс принятия решений не распространен на все уровни руководства, а замыкается на генеральном директоре, снижая эффективность принятия решений. Заместителям первого лица компании не дано большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений, несмотря на ответственность за ведение дел. В подчинении заместителя директора по производству и технического директора находятся шесть подразделений, что является явным превышением норм управляемости и требует неотложного решения проблемы.

Существующее положение не может считаться удовлетворительным. Генеральному директору, заместителю по производству и техническому директору необходимо делегировать право на принятие решений на нижестоящие уровни соответственно их компетенции и привести количество подчиненных подразделений к норме управляемости, поскольку задача сокращения каких-либо подразделений в СКФ «Индиана-Пилигрим» не стоит. Связи подчинения на предприятии представлены в виде сводной таблицы в Приложении 4.

Следующим этапом будет исследование типа управления и стиля руководства предприятием. На рисунке 6 продемонстрирован процесс принятия решений в организации с использованием матрицы.

* - модель принятия решений в СКФ «Индиана-Пилигрим»

Рисунолк 6. Принятие решений в ООО СКФ «Индиана-Пилигрим» на матрице «Модели принятия решений в организации»

В руководстве предприятия поиск альтернативы осуществляется в известных для организации областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не достаточно точен и во многом отражает индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии в большинстве случаев сводятся до уровня прошлого опыта. Политика руководства в контексте данного вопроса препятствует нахождению альтернативных путей развития компании и дальнейшему продвижению на рынке.

Зона прав и ответственности распределена по принципу единства подчинения, т.е. права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего (рисунок 7)

4. Генеральный директор 3. Технический директор/ Заместитель ген.директора по производству 2. Менеджер по строительству 1. Мастер

Рисунок 7. Распределение прав и ответственности в СКФ «Индиана-Пилигрим»

Положительным моментом этого принципа является высокая фиксация прав и ответственности руководителей каждого уровня, что позволяет легко найти ответственного за выполнение любой работы.

Анализ рисков СКФ «Индиана-Пилигрим» дал возможность выявить, структурировать и дать оценку всем видам рисков, угрожающих эффективной работе предприятия. Наиболее критические риски превышают 10 баллов и выделены красным цветом (Приложение Д).

Менее критические риски – риски средней значимости выделены желтым цветом, приемлемые риски - зеленым. В Приложении 6 приведены наиболее значимые риски и их оценка.

Критическими рисками организации являются: приобретение низкопроизводительной техники, возникновение форс-мажорных обстоятельств; рисками средней значимости: инфляция, отставание от срока сдачи тендерной документации и потеря права участия в тендере, неверный выбор поставщиков, несвоевременная поставка материалов и техники, недостаток рабочих, специалистов и механизмов.

Основываясь на проведенном анализе, руководство прежде всего должно уделять внимание разработке мероприятий по предотвращению вышеуказанных рисков и контролю за их исполнением.

Сводные данные, полученные из оценки рисков, позволили убедиться в наличии ответственных лиц за исполнение всех основных производственных функций организации и обнаружить дублирование зон их ответственности. На основании расстановки которых, выявляются некоторые несоответствия между должностными инструкциями и ответственностью. К ним относятся должности генерального, технического, финансового директоров, коммерческого директора и заместителя по снабжению.

Распределение ответственности не соответствует основному правилу построения организации: «в менеджменте ответственный за выполнение работы должен быть только один». В фирме это условие не выполняется, и, тем самым, нарушаются принципы организационной структуры, способствующие эффективной работе предприятия. Несмотря на то, что все функции на предприятии распределены по должностям, ответственность за исполнение некоторых работ лежит не на одном работнике, что размывает четкость в функционировании и создает эффект «подвешивания некоторых функций», следовательно, требует пересмотра распределения зон ответственности.

Делегирование полномочий на предприятии практически отсутствует. Политика генерального директора не позволяет руководителям второй

ступени самостоятельно принимать решения в следующих аспектах:

1) наем и увольнение работников происходит только при

непосредственном участии генерального директора, что отнимает у первого лица организации много функционально-полезного времени. Делегирование выполнения этой обязанности заместителю по управлению персоналом не осуществляется;

2) выполнение производственных задач контролируется не только руководителями второго, третьего и четвертого уровней управления, но и генеральным директором, что в большом объеме занимает время для текущего управления. Делегирование некоторых полномочий заместителю по производству отсутствует;

3) финансовый отдел не участвует в стратегическом управлении компании. По сути, это бухгалтерия, названная в организационной структуре финансовым отделом. Все финансовые вопросы решает глава предприятия при участии Финансового директора, который не уполномочен решать капиталоемкие вопросы и вопросы финансового развития компании на будущие периоды;

4) коммерческий директор так же не имеет полноты власти при обсуждении условий поставок и заключении договоров с поставщиками. Прежде всего, информация идет на одобрение генеральному директору, что требует времени, чтобы вникнуть в суть вопросов и принять решение о заключении контракта.

В Приложении 7 обозначены основные уязвимые места в организационной структуре управления СКФ «Индиана-Пилигрим», выявленные при проведении опроса руководителей второго и третьего уровней управления и ведущих специалистов.