1.3. Методика совершенствования организационной структуры управления предприятием в рамках ее реструктуризации

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются аппаратом управления с ориентацией не на научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы.

Современные организационные структуры в значительной степени продукт опыта. Зарубежные исследования в этой области отражают опыт работы эффективно действующих предприятий в условиях рыночной экономики и в настоящее время пришло понимание того, что именно эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных методов по совершенствованию организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом осуществления эффективной работы предприятия.

Таким образом, проблемы формирования и совершенствования ОСУ хотя и находятся в фокусе внимания многих исследователей, требуют дальнейшей проработки. В Приложении 1 приведена таблица с традиционными для российской экономики методами совершенствования системы управления предприятием [9. С.27].

Реформа предприятий не может не учитывать достижения теории и практики управления экономически развитых стран. В связи с этим, автор счел целесообразным изучить опыт зарубежных компаний в области исследуемой темы и предлагает методику для решения вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления, разработанную американскими экономистами в 80-х годах прошлого столетия.

Методика построена на исследовании рисков, возникающих при функционировании предприятия, их природы и последствий при их возможном наступлении; функций отдельных функциональных подразделений, задействованных в производственном процессе, количества должностных лиц; выработке принятия управленческих решений, связанных с совершенствованием существующей организационной структуры и вертикально – горизонтальных связей в ней.

В условиях часто и резко меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы риск является неотъемлемой частью бизнеса и социальной жизни. Следовательно, определяя, оценивая и управляя бизнесом, риск становится фундаментальным аспектом в принятии решений и выборе верной стратегии. Вследствие этого, поддерживая и совершенствуя конкурентоспособность организации, особую значимость приобретает определение рисков, связанных с функционированием, наличием соответствующей структуры и способностью управлять рисками через различные уровни бизнеса [11.С.91].

Риск определен как «комбинация частоты и вероятности возникновения случайного события и его неблагоприятных последствий» [12.С.143].

По мнению Н. Байеса, риск - продукт знаний, данных и ощущений, где вероятность есть число, выражающее знания или степень веры в то, что зависит от информации, опыта и теоретических знаний того, кто определяет его [13.С.64].

Оценка риска – это структурированная система, позволяющая быстро определить опасность возникновения рисков и дающая возможность связать эти риски с другими функциями, выполняемыми организацией.

Цель оценки состоит в идентификации так называемых белых пятен в распределении функций, когда какие-либо функции не входят в круг обязанностей структурных элементов, дублирование функций двумя или несколькими службами и установлении ответственного лица за выполнение каждой функции, поскольку к наиболее болезненным проблемам управления относится отсутствие ответственного лица за процесс.

Методика оценки риска включает все основные фазы работ, выполняемые предприятием: участие в разработке тендерной документации, подготовка к строительству объекта , строительство, сдача объекта в эксплуатацию.

Риски устанавливаются на основе мнений специалистов по каждому виду работ с целью наиболее полного отражения их в сводной таблице, дальнейшего анализа и разработки плана по предупреждению возникновения рисков.

Методика оценки риска состоит из трех ступеней: определение риска, нахождение источника риска, оценка риска по шкале (Рис. 2.).

Рис. 2. Этапы оценки риска

Все данные о составляющих производственного процесса вносятся в сводную таблицу рисков, в которой структурированы неблагоприятные события, которые могут возникнуть при выполнении каждого вида работ, их описания, вероятность наступления, причины появления, последствия и оценка рисков по специально разработанной шкале.

Данные расположены по четырем основным фазам работ, указанных выше (Приложение 5). Для всех функций каждой из фаз приведен перечень установленных рисков. Каждое неблагоприятное событие может вести к одному или более нежелательным последствиям, расположенным в колонке «Причины» и «Последствия».

Количественная оценка неблагоприятных последствий дается в баллах на основе разработанной шкалы, приведенной в табл. 1.9.

Таблица 1.9

Вероятность возникновения рисков

	Оценка	Описание
Маловероятная	1	1 /1000 (0.1%)
Незначительная	2	1 / 100 (1%)
Маловероятная	3	1 /10 (10%)
Возможная	4	<50/50 (<50%)
Частоповторяемая	5	>50/50 (>50%)

Последствия измеряются и в отношении влияния на финансовые показатели и продолжительности периода производства работ, которые были определены в расчетах проекта (Табл. 1.10).

Таблица 1.10

Последствия в стоимостном выражении

	Оценка	Стоимость	Описание
Незначительные	1	<500.000 руб.	в срок
Средние	2	<2,5млн. руб.	< 1 нед. отставания
Значительные	3	<5 млн. руб.	< 2 нед. отставания
Существенные	4	<25 млн. руб.	< 3 нед. отставания
Предельные	5	>25 млн. руб.	> 3 нед. отставания

Влияние рисков на работу компании будет отражено в матрице, где обозначены последствия и вероятность в порядке ранжирования и цветовом отражении:

Красный: неприемлемый риск, который должен быть идентифицирован немедленно, а наступившие последствия ликвидированы с использованием всех возможностей предприятия;

Желтый: Риск средней значимости, который должен быть периодически проанализирован для того, чтобы убедиться, что последствия подконтрольны;

Зеленый: Приемлемый риск, требующий действий по предотвращению.

Баллы рассчитываются следующим образом:

Вероятность (4) x Последствия (3) = 12

Если показатель превышает номинал «10» – риск оценивается как критический.

Методика позволяет увидеть ситуацию, в которой функционирует предприятие, в деталях. Сбор данных и внесение их в сводную таблицу дает возможность прогнозировать опасные ситуации, возникающие как по вине самого предприятия, так и со стороны окружения. Исследования облегчают команде по мониторингу и контролю разработку планов по предупредительным мероприятиям и программ по ликвидации последствий.

Важной составляющей методики является визуализация наличия ответственных лиц. Колонка «ответственное лицо» должна быть всегда заполнена. Пробел в таблице должен привлечь внимание менеджеров для принятия необходимых мер по разрешению проблемы отсутствия ответственного лица. В случае наличия двух и более ответственных лиц, необходимо пересмотреть ситуацию и в качестве ответственного определить только одного работника.

Решающим аспектом процедуры оценки рисков является определение соотношения риска с функцией, обеспечении той ситуации, когда все риски, прогнозные, реальные или потенциальные будут должным образом идентифицированы, чтобы в организационной структуре не было «незакрытых мест» и разделенной ответственности.

Принятие рассматриваемой методики на вооружение в организацию, позволит определить слабые места в организации производственного и управленческого процесса, пути совершенствования системы управления, организационной структуры, работы отдельных звеньев. Алгоритм методики позволит менеджерам корректировать ранее разработанные планы по осуществлению деятельности предприятия, благодаря методике, позволяющей предвидеть, отслеживать и предотвращать наступление неблагоприятных ситуаций и возникновение рисков, угрожающих успешной деятельности организации.

Использование этой методики даст возможность более эффективного управления компанией, поскольку она представляет собой комплексный подход ко многим вопросам управления и организации производства и способствует оптимизации бизнес-процессов, протекающих в компании.

Рассмотрение организационной структуры (объекта управления) позволяет определить процесс управления как деятельность субъекта управления, имеющего своей целью адаптировать существующую организационную структуру управления для выполнения определенного комплекса (как конечного множества) работ в достаточно известных внешних конкурентных условиях.

В ходе изучения организационных структур выявлено, что наиболее распространенной структурой среди предприятий является линейно-функциональный тип, несмотря на тот факт, что структура обладает крупными недостатками: не выполняется задача эффективной координации функциональных служб в виду отсутствия горизонтальных связей между различными службами, слабое взаимодействие между структурными подразделениями при решении задач управления, требующих комплексного подхода.

Однако на практике «оптимальное управление» (перевод системы в желаемое состояние по некоторому оптимальному пути) недостижимо, поэтому разработку новой организационной структуры управления предприятием целесообразно представить как процесс адаптации «существующей».

Для получения наилучших результатов в реструктуризации, необходимо тщательно изучить факторы внешнего воздействия на организацию, положение на рынке, разработать более сильную стратегию, позволяющую успешно позиционировать предприятие во внешней среде. Использование современных методов управления и контроллинга организации, основанных на методике оценки рисков, зарекомендовавшей себя как одну из передовых методик в западном менеджменте, позволит компании повысить конкурентоспособность и добиться высоких результатов деятельности на долгосрочной основе.