Тема 6. Процес планування в організації
План лекції
Зміст функції планування.
Формулювання стратегії.
Надання стратегії конкретної форми.
1. Зміст функції „планування”.
Під плануванням розуміють відносно відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу й майбутній стан організації.
Американський менеджмент виділяє два види планування:
- стратегічне, яке відповідає техніко-економічному в нашій економіці;
- планування реалізації стратегії, яке відповідає оперативно-календарному в нашій економіці.
Стратегічне планування містить встановлення цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування та спрямоване на розробку способів її реалізації.
Найбільш прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована М.Х. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі, яка містить наступні етапи:
-встановлення місії організації;
-визначення цілей організації;
-оцінка й аналіз зовнішнього середовища;
-аналіз стратегічних альтернатив;
-вибір стратегії;
-реалізація стратегії;
-оцінка стратегії.
Кінцевим результатом стратегічного планування мають бути конкретні рішення й показники (рівень прибутків та витрат, обсяг реалізації тощо).
Стратегічне планування визначає те, чого й коли хоче досягти організація. Але для досягнення її цілей важливо знати, як реалізувати стратегію. Тобто існує необхідність планування реалізації стратегії, яке здійснюється з: використанням адміністративних важелів (тактики, процедур, правил, політики);
за допомогою економічних важелів (шляхом формування бюджету, застосування системи показників).
Важливим напрямом використання планування організації є розробка бізнес-плану, який потрібен для: самого підприємця як орієнтир у його діяльності; майбутніх компаньйонів та співробітників, яких доцільно залучати до справи; банкірів та інвесторів, послугами яких треба користуватися; найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.
Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від методів планування економічних показників господарської діяльності. До методів організаційного планування відносяться:
- послідовний опис дій;
- графіки виконання робіт;
- робочий календар;
- сітьове планування й управління.
Метод послідовного опису дій. Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою.
Метод робочого календаря. Робочий календар - це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць).
Метод сітьового планування та управління. Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість, та сітьового графіку, який показує послідовність їхнього виконання.
Метод сітьового планування та управління (МСПУ) забезпечує:
- обзорність сприйняття інформації про управлінські дії;
- пошук найефективнішого рішення, оскільки він попереджує про можливі "зриви" у ході виконуваних робіт (дій);
- оперативність і дієвість керівництва;
- прийняття обґрунтованих рішень, оскільки він враховує досвід великої кількості працівників.
Сітьовий графік (СГ) - це схема відображення в певній послідовності планових робіт (дій) із досягнення мети управління в їхньому взаємозв'язку. До елементів сітьового графіку відносяться: роботи та події.
Під роботами розуміють процеси, заходи, які потребують витрат часу та ресурсів.
Подія - це результат однієї або декількох виконаних робіт. Неперервна послідовність робіт у СГ складає шлях. Найбільший за тривалістю шлях між: початковою та кінцевою подією називається критичним. Він визначає тривалість виконання проекту (прийняття рішення) в цілому.
Параметри сітьового графіку. Основні параметри СГ - це ранні й пізні терміни здійснення подій, ранні й пізні терміни початку й закінчення робіт, часткові й повні резерви часу здійснення подій та виконання робіт, тривалість критичного шляху.
Ранній термін здійснення події характеризує найбільш ранній із можливих термін, необхідний для виконання всіх робіт, які передують даній події. Він визначається за найбільшим значенням раннього терміну закінчення передуючих робіт. Для подій, яким не передують ніякі роботи, ранні терміни їхнього здійснення дорівнюють нулю.
Пізній термін здійснення події являє собою допустимий термін її настання за умови збереження загальної тривалості сіті й визначається за найменшим значенням пізнього початку робіт, які будуть виконані після здійснення події. Пізній термін здійснення кінцевої події дорівнює тривалості критичного шляху, або, інакше кажучи, ранньому терміну здійснення цієї події.
Ранній початок будь-якої роботи рівний ранньому терміну здійснення передуючої їй події.
Раннє закінчення роботи визначається сумою раннього терміну здійснення передуючої їй події та тривалістю даної роботи.
Пізній початок роботи дорівнює різниці пізнього терміну початку наступної події та тривалості самої роботи.
Пізнє закінчення роботи характеризує найбільш пізній термін її можливого виконання, тобто - це час її закінчення за умови, що вона розпочата в пізній термін. Його визначають за значенням пізнього терміну здійснення наступної події, або за найменшою величиною пізнього початку наступних робіт.
Співставляючи ранні та пізні терміни виконання робіт, виявляємо ті з них, які "лежать" на критичному шляху, й резерви часу. Роботи, які "лежать" на критичному шляху, не мають резервів часу й для них ранні та пізні терміни їхнього початку, а також ранні та пізні терміни їхнього закінчення співпадають.
Повний резерв часу виконання роботи - це час, на який можна перенести початок роботи або збільшити її тривалість без зміни загального терміну прийняття рішення. Його знаходять як різницю пізнього та раннього терміну початку роботи або пізнього та раннього терміну її закінчення.
Частковий резерв часу виконання роботи - це час, на який можна перенести її початок або збільшити її тривалість без зміни раннього терміну початку наступних робіт. Його знаходять як різницю раннього терміну початку наступних робіт і раннього закінчення даної роботи.
У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основними елементами стратегії є:
сфера стратегії;
розподіл ресурсів;
конкурентні переваги;
синергія.
Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували б як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли б організації досягати за таких умов своїх цілей.
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації, в які спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи), а також від яких забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона може спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.
Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Вирізняють три основні рівні стратегій:
загальнокорпоративна стратегія;
стратегія бізнесу;
функціональна стратегія.
На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатись організація?”. До складу загальнокорпоративної стратегії входять наступні складові: місія організації; види та ринки її діяльності; бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
На підставі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Усі три рівні стратегій тісно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Піраміда стратегій