Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение),

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Практическое задание № 2 Подготовка и использование описания конкретных работ (должностных инструкций)

Описание работ помогает подразделению организовать в виде отдельных работ то, что занимает большую часть времени сотрудника. Это база для подготовки целей по ключевым результатам, объемов работ по каждой функции и для каждого сотрудника. Описание работ используется для знакомства с характером работ кандидатов на замещение конкретных должностей, а так же при аттестации сотрудников.

Определение. Описание работ – структурированная и фактически существующая конкретная функция (работа), а так же цели, стандарты оценок деятельности по этой функции, границы ответственности. Оно так же включает наименование должности, подразделения, подчиненность сотрудника.

Достоинства составления описания работ.

Оно:

• полезно при использовании при приеме на работу,

• помогает планировать цели и требования по обучению персонала,

• существенно для четкого определения границ ответственности и принятия решений.

Недостатки наличия таких документов:

Они:

• могут вызвать реакцию типа «Это не соответствует описанию моей работы»,

• требуют регулярной модернизации.

Перечень действий.

1. Информирование штаба о причинах составления нового документа, пересмотра и исправления существующего.

2.  Определение ответственности.

Документ должен оцениваться по ответам на следующие вопросы:

• Имеет ли ответственный за работу ясную зону обслуживания?

• Относится ли описание работ к реальному сотруднику?

• Способен ли менеджер контролировать штат подчиненных по этому описанию?

• Сколько уровней ответственности реально существует на этой работе?

• Имеются ли несколько работ во многом схожих друг с другом?

• Ясно ли изложены штабные и линейные функции?

• Могут ли отдельные цели или дела «опущены вниз» и включены в индивидуальные описания дел нижестоящих сотрудников?

• Имеются ли «бреши» в перечне выполняемых дел?

3. Сбор информации.

Лицо, составляющее описание работ должно иметь следующую информацию:

• что менеджмент хочет от работы,

• что думает исполнитель о том, что он должен делать по описанию и что он действительно делает,

• что думают другие, связанные по работе с этим сотрудником, о том, что он делает и чего не делает.

Сбор осуществляется путем неформальных интервью, применение анкет допустимо, но менее желательно.

4. Составление описания работ.

Оно должно содержать:

а) базовую информацию:

• наименование работы, должность, подразделения,

• ответственный за…,

• ответственный перед…

• главные функциональные взаимоотношения.

б) главные назначения (цель) работы,

в) главные обязанности / ключевые результаты.

5. Модернизация и пересмотр документа.

Описание должно отражать современность и оцениваться на предмет совершенствования:

• по крайней мере через год после введения,

• если должность вакантна, то для оценки ее необходимости,

• после того как новый сотрудник проработал несколько месяцев и понял, что требуется модернизация документа.

Что надо и чего не надо делать при составлении описания работ.

Надо:

• включать текущих сотрудников, выполняющих рассматриваемую работу,

• проверять практику работы в «окружающей среде»,

• регулярно пересматривать описания.

Не надо:

• забывать информировать штаб фирмы об отмене, модернизации описаний,

• исключать инициативу сотрудников.