
- •Министерство образования и науки рф
- •Москва 2011 год
- •Рабочая программа
- •1. Общие методические указания
- •Тематический план проведения занятий лекции
- •Практические занятия
- •Содержание дисциплины
- •Тема 1. Общая теория менеджмента. Методологические основы менеджмента
- •Тема 2. Школы менеджмента. Интеграционные процессы и подходы в менеджменте. Инфраструктура менеджмента
- •Тема 3. Планирование в менеджменте. Стратегическое планирование и реализация стратегий
- •Раздел 2
- •Разработка миссии организации
- •Раздел 3 природа и состав функций менеджмента Основное содержание конкретных функций управления фирмой
- •Раздел 4
- •Понятие организации и организационной структуры
- •Типы организационных структур управления
- •Практическое задание № 2 Подготовка и использование описания конкретных работ (должностных инструкций)
- •4.8. Контрольные вопросы по разделу 4
- •Раздел 5 основные методы управления
- •Контрольные вопросы по разделу 5
- •Раздел 6 процессы принятия решения и управления
- •Практическое занятие № 4 Решение проблем. Принятие рациональных решений. Успешное делегирование
- •Принятие рациональных решений
- •Успешное делегирование
- •Раздел 7 планирование как функция менеджмента Место планирования и прогнозирования в менеджменте
- •Методические указания
- •Темы и содержание
- •Самостоятельная работа 13
- •Дополнительная литература
- •Список литературы для самостоятельного изучения:
- •1. Менеджмент и организация.
- •1.1. Введение. Что такое менеджмент?
- •1.2. Основные этапы становления современного менеджмента.
- •Вклад в современную науку менеджмента концепций различных школ и подходов
- •1.3. Личность и коллектив.
- •1.4. Элементы организации и процесса управления.
- •2. Основные функции менеджмента.
- •2.1. Планирование. Цель и стратегия.
- •2.2. Функция организации.
- •2.3. Теории мотивации.
- •2.4. Контроль.
- •3. Принципы и методы менеджмента. Руководство.
- •3.1. Принципы и методы менеджмента.
- •3.2. Руководство. Теория МакГрегора.
- •3.3. Стиль руководства.
- •3.4. Типы менеджеров.
- •4. Задачи управления.
- •4.1. Организационные формы управления.
- •4.2. Власть и авторитет менеджера.
- •4.3. Управление персоналом
- •4.4. Управление конфликтами.
- •6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.
- •8. Неопределенность перспектив роста.
- •9. Неблагоприятные физические условия.
- •10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.
- •4.5. Деловое общение
- •19. Как трактуется инновация в контексте менеджмента?
- •24. Что такое стратегическое планирование?
- •26. Стимулы – это:
- •27. Какая из перечисленных теорий относится к содержательным теориям мотивации?
- •34. Какие типы организационных структур управления относятся к органическим?
- •35. В чем заключается нормативно-функциональный метод проектирования осу?
- •36. Что представляет собой метод «дерева решений»?
- •37. Какой конфликт считается внутриличностным?
- •38. Разрешение конфликта – это…
- •39. Что относится к личностной основе власти?
- •64.Руководитель научного коллектива опирается на следующие формы власти (выберите наиболее подходящие ответы)
- •68. Какая из перечисленных ниже концепций менеджмента в наименьшей степени зависит от национальной культуры?
- •Вопросы к конкретной ситуации
- •Задача № 2.
- •Практикующее упражнение
- •Задач № 3.
- •Разбор конкретной ситуации
- •Домашнее задание
- •Вопросы к конкретной ситуации
- •Цели и действия по их достижению
- •Задача № 3.
- •Разбор конкретной ситуации
- •Практикующее упражнение
- •Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
- •Вопросы к конкретной ситуации
- •Задача № 3
- •Разбор конкретной ситуации
- •Домашнее задание
- •Задача 4
- •Разбор конкретной ситуации
- •Домашнее задание
- •Вопросы к конкретной ситуации
- •Описание конфликта
2.2. Функция организации.
В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция как организация управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.
Задачей организации, как функции менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, а также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и пр.).
Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? И т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (то есть, кто и как будет реализовывать план организации?).
Через организаторскую деятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация - это средство достижения целей организации.
Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:
1. Организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. Организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
Имеется два аспекта организационного процесса. Первый - распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач. Второй - деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач.
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много. Они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права, подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.
В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности.
Этот процесс называется “делегирование организационных полномочий и ответственности” и широко распространен на Западе.
Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены, и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.
В силу необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами, требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля в отношении отдельных моментов, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, наиболее рационального варианта разделения труда и пр. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование стратегии с точки зрения организованности от общего к частному. На этой основе структура строится по следующим принципам:
- выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. На этой базе строятся линейные и штабные полномочия.
- определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей;
- определение должностных обязанностей исполнителей; структуры организаций многообразны. Условно их можно подразделить на 3 основных вида.
1. Бюрократическая структура.Основные характеристики: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий.
Негативные стороны - негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней Среды.
2. Департаментализация.Основными факторами, определяющими структуру этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). с учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.
Деление происходит по различным критериям.
Функциональная структураформируется по функциям, выполняемым подразделениями. Выделяются функция производства, обращения (поставки сырья, сбыт готовой продукции и пр.) преимущества такой структуры в конкретной ответственности каждого подразделения, сокращении издержек, хорошей координации. Недостаток: эффективность работы такой структуры резко падает с увеличением числа функции, либо с их изменением.
Продуктовая структураориентирована на конкретный продукт или услуги. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Недостатками является дублирование работы подразделений и их оптимальные размеры, а также неоптимальное использование мощностей и ресурсов.
Структура, ориентированная на потребителя.Такие структуры применяются в случае однородности выпускаемой продукции или оказываемых услуг: специализированные магазины, гостиницы, издательства и т.д.
Региональная структураориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих - суды, налоговые органы.
3. Адаптивные структуры. Они способны адаптироваться к изменениям внешней Среды. Основные их виды:
Проектная- временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта).
Матричная - структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение - временное (линейное) на время выполнения проекта - руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное - постоянному руководителю.
Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.