3.2. Построение команд исполнителей и их задачи

Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них - построение команд.

Виды деятельности по построению команд представляют собой важное направление деятельности в рамках организационного развития компании.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – «размораживание» - состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.

На втором этапе - стадии преобразований - осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию.

На третьем этапе – стадии «замораживания» - после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Чтобы сформировать такую команду, существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща как команда.

Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями.

Тип роли	Характерные черты
Рабочая пчелка	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям
Руководитель	Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений.
Мотиватор	Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездейственностью, самоуспокоенностью
Генератор идей	Наличие изобретательности и интеллекта, но недооценивает практические детали
Пользователь	Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность
Аналитик	Рассудительность и хорошие аналитические способности, но отсутствует вдохновение и способность мотивировать других
Вдохновитель	Способен создавать и поддерживать командный дух, но может быть нерешительным в решающие моменты
Контролер	Стремление добиваться совершенства во всем, наличие беспокойства по поводу мелочей

Эффективное сочетание ролей должно определяется стоящими целями и задачами перед командой.

3.3. Распределение полномочий и обязанностей

Достижение намеченных целей в такой обстановке требует четкого распределения ролей между участниками и четкого понимания всеми своих обязанностей.

Необходимо довести до всех членов команды следующие основные положения об отношении к коллегам и порученной работе:

• Полномочия. Это право принимать ответственные решения по ресурсам, графикам и назначени­ям работ, основным задачам проекта.

• Обязанности. Это то, что позволяет доверить данному лицу работу. Например, возможность положиться на его обещание подготовить отчет к 1 марта.

• Ответственность. Это следствие оценки выполнения принятых обязательств.

Эти понятия отражают различные стороны трудовых отношений.

Так, полномочия и обязанности:

~ схожи в том, что являются предварительными соглашениями. Они распределяются до начала работ проекта;

~ отличаются тем, что полномочия направлены на процесс, а обязанности — на результат. Первые нужны для принятия решений при выполнении работы, а вторые позволяют рассчитывать на определенный результат.

Обязанности и ответственность:

~ схожи в том, что направлены на результат;

~отличаются тем, что обязанности — это предварительное соглашение, а ответственность — процесс, следующий за результатом работы.

Делегированием называется передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей. Основания для этого:

~ необходимость высвободить личное время для решения других задач;

~ желание поручить решение конкретной задачи наиболее компетентному лицу;

~ потребность подготовить другого работника к успешному решению дополнительных задач (подготовить заместителя по отдельным вопросам).

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность - нельзя. Ее можно только разделить. Ответственность за решение задач, полномочия по которым Вы передали другим лицам, лежит на Вас.