Введение.

Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Объектом исследования организации являются регулируемые и саморегулирующие процессы, происходящие в социальных организационных системах, вся совокупность организационных отношений общества. Это отношения между организационными системами, как по вертикали, так и по горизонтали. Отношения субординации и координации, упорядочения и согласования, т.е. взаимодействия людей по поводу организации совместной деятельности, жизни, производства материальных благ, "производства" и воспроизводства самих себя как субъектов общественных изменений. Поскольку самоорганизующиеся, регулируемые процессы — свойство всех сложных организационных систем, то, следовательно, объект теории организации носит системный, многоуровневый характер — от общества в целом, его основных подсистем до первичных предпринимательских, государственных и общественных организаций.

Предметом организации социального управления являются общие, частные и специфические закономерные тенденции, действующие в организационных системах, механизм их использования различными субъектами управления. В предмет изучения организации целесообразно включить основные методы, категории, понятия, раскрывающие суть данной науки, характер организаторской деятельности.

Предметом научной дисциплины "Охрана труда" является система сохранения жизни и здоровья человека в процессе трудовой деятельности. Опыт показывает, что любой вид деятельности человека должен быть полезен для его существования, но одновременно может быть источником негативных воздействий или вреда, приводит к травматизму, заболеваниям, а порой заканчивается полной потерей трудоспособности или смертью. Вред человеку может наносить любая деятельность: работа на производстве (трудовая деятельность), деятельность, связанная с получением знаний (учебная деятельность) и даже различные виды отдыха и развлечения. Статистика ЧС дает основание утверждать, что любая деятельность потенциально опасна. Это положение составляет основу теории и методов решения более общей проблемы - обеспечения БЖ человека.

Делопроизводство — отрасль деятельности, обеспечивающаядокументирование и организацию работы с официальными документами.

В первой главе мы расскажем, об делегирования полномочий ,познакомимся с видами полномочий и как передаются.

Во второй главе научимся правильно действовать в первые секунды после обнаружения пострадавшего, чтобы сохранить ему жизнь до прибытия врачей. 

В третьей главе рассмотрел, какие виды документации существую, как организовывается работа с документами, какие службы существуют для работы с документацией, задачи и функции службы делопроизводства.

Задачи:

1. изучить организацию управления, раскрыть понятие и методы делегирования полномочий

2. проанализировать политику предприятия в области охраны труда и научится оказывать первую помощь.

3.изучить организацию делопроизводства на производственном участке.

Глава1. Организация управления производством в области делегирования полномочий в цехе. 1.1 Исследование современных тенденций менеджмента на предприятии в области делегирования полномочий в цехе.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено по старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

 

 

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки окончательно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемее поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата обычно вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем она приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функции полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Система делегирования полномочий широко применяется на многих современных предприятий. Например, предприятие ОАО «КМПО» для стимула молодых специалистов активно привлекают их в управление предприятием, частично передает полномочия руководитель молодому специалисту так в цехе №127 ряд полномочий руководителя передаются наиболее инициативу молодому рабочему, проверка документации , проверка сотрудников на подготовленность к выполнению работ (наличие допуска, состояние здоровья – визуальный осмотр, трезвость и т.д.) исполнительность, качество сделанной работы.

Мы видим, что теория и практика тесно взаимосвязаны и иногда достаточно находят отработанные в практике управления.

1.2 Организация труда на производственном участке.

1.2.1 Расчет трудоёмкости участка

К основным показателям производства относятся такие показатели как мощность, трудоемкость процессов, и т.д. Расчет этих показателей проводиться следующим образом:

• Трудоемкость основная (Т_р.осн), определяется по формуле:

Т_р.осн = Т_шт.к.*П_год, (1)

где

Т_шт.к – штучно – калькуляционное время на изготовление одной детали

П_год - программа выпуска изделий в шт

Пример:

Т_р.осн=0.11*9000=990

• Трудоемкость дополнительная (Тр. доп) определяется по формуле:

Тр. доп. = Тр. Осн *Кд.т. , (2)

где

Тр. осн – трудоемкость основная

Кд.т – коэффициент дополнительной трудоемкости

Пример:

Тр. доп. =990*28.81=28522.098

• Коэффициент дополнительной трудоемкости

(данные берутся по заданию) (3)

Пример:

Кдт=(110000-3690)/3690=28.81

• Трудоемкость общая (Тр. общ.) определяется по формуле:

Тр. общ. = Тр. доп. + Тр. осн., (4)

где

Тр. доп. – трудоемкость дополнительная

Тр. осн - трудоемкость основная

Пример:

Тр.общ.=28522.098+990=29512.098

Все расчеты заносятся в курсовую работу, а итоговые результаты заносятся в таблицу 3 и 4

Таблица 3

Расчет объема работ участка (цеха)

Наименование операции	Разряд	Тшт.к	Тр.осн	К.д.т.	Трдоп	Тр.общ
1	2	3	4	5	6	7
005 Фрезерная	3	0,11	990		28522,098	29512,098
010 токарно-винторезная	4	0,10	900		25929,18	26829,18
015 Вертикально-сверлильная	3	0,06	540		15557,508	16097,508
020 Вертикально-фрезерная	3	0,08	720		20743,344	21463,344
025 Слесарная	3	0,06	540		15557,508	16097,508
Итого		0,41	3690	28,810	106309,638	106309,638

1.2.2 Расчёт потребного оборудования, оснастки

Потребное количество оборудования можно расчищать разными способами в зависимости от известных параметров технологического процесса. Потребное количество оборудования рассчитывается по каждому виду оборудования отдельно.

О_р = Тр _общ / Ф_д.р. * m, (5)

где

Т_{р общ} - суммарно нормированное время необходимое для обработки годового количества деталей на станке данного типа в станко - часах

Ф_д.р – действительный (расчетный) годовой фонд времени работы станков одного типа (2070 ст – ч)

m - количество смен

Пример:

Ор=(29512,09+21463,344)/2070*2=12.31

Коэффициент загрузки оборудования (η_з)

η_з = О_р/О_п (6)

Коэффициент загрузки оборудования (η_з) должен быть всегда меньше 1 (η_з)<1

Пример:

η_з =12.31/12=0.89

В курсовой работе приводятся все расчеты. Расчеты проводятся по каждому виду оборудования отдельно. Данные заносятся в таблицу 5 и 6

Таблица 5

Расчетное количество оборудования и коэффициент его загрузки на участке для проектируемого тех процесса

Наименование оборудования показатели	Тр.общ	Фд.р* m	Ор	Оп	ηз
1	7	8	9	10	11
6Р10	29512,098	4140	12,31	12	0,89
16б16	26829,18	4140	6,48	6	0,92
2Р125	16097,508	4140	3,88	4	0,97
Верстак	16097,508	4140	3,88	4	0,97
итого	Σ=109999,638			Σ=26

Таблица 6

Сводная ведомость оборудования по участку (цеху)

оборудование	Оп	ηз	Балансовая стоимость единицы оборудования	Стоимость всего оборудования	Амортизация
					%	Σ
1	2	3	4	5	6	7
6Р10	12	0.89	145000	1740000	10%	174000
16б16	6	0.92	39400	236400	10%	23640
2Р125	4	0.97	14860	59440	10%	5944
Верстак	4	0.97	2000	8000	10 %	800
итого	26			Σ		Σ