shpora_2

1.Cущность управления персоналом

Управление персоналом – это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять свои функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом – комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально психологических методов обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

Содержание упр.персоналом составляет: 1.определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг. 2.формирование численного и качественного состава кадров (система комплектирования). 3.Кадровая политика (взаимосвязь с внешней и внутренней). 4.система общей и профессиональной подготовки кадров. 5.адаптация работников на предприятии. 6.оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности. 7.оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение работников по результатом труда и ценности работников для предприятия. 8.система развития кадров (подготовка и переподготовка кадров). 9.Межличностные отношения между работниками, между работниками и администрацией и общественными организациями. 10.Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и ответственной и за надежную соц защиту работника.

Цели управл.персоналом на предприятии: 1.повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях. 2.повышение эффективности производства и труда, в частности максимизация прибыли. 3.обеспечение высокой социал.эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом: 1.обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и нужной квалификации. 2.достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производ.потенциала и структурой трудового потенциала. 3.полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом. 4.обеспечение условий для высокопроизводительного труда. 5.закрепление работника на предприятии, формирования стабильного коллектива. 6.обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда. 7.согласование производственных и социальных задач. 8.повышение эффективности управления персоналом, достижение цели организации при возможности сокращения издержек на рабочую силу.

В управление персоналом как в процессе выдел.несколько частных процессов: 1.планирование, 2.организация, 3.регулирование, 4.контроль, 5.учет

2.Причины возрастания роли человеческого фактора в современных условиях. человеческий фактор-это работники предприятий(ОРГ), объедененные для совместной деятельности.В структурном плане-это в первую очередь личность, трудовой коллектив. В последнее 10 лет возросла роль человеческой составляющей в развитии современного производства.Среди основных экономических, политических и социально-культурных факторов выделяют:

• Появление новых методов технологии ,автоматизация и компьютеризация произв.процессов

• Повышение значимости самоконтроля и самодисциплины работников

• Рост конкуренции и значимость кач продукции

• Широкое рапрасю коллективных форм орг труда(бригады)

• Повышение образоват.и культур.ур-ня пресонала, изм потреб и ценностных ориентаций раб

• Развитие демократии на производстве и в обществе

• Рост цены рабочей силы

Человеческий фактор имеет особое значение в производственной деятельности авиапредприятий.Это объяснено тем, чтов ГА, являющейся транспортом повыш опасности, профессиональное мастерство, ответ, самообладание, организованность, взаимопомощь и др индивид и соц-псих кач-ва авиац персонала(лица, имеющие специальную подготовку и сертификат (свидетельство) и осуществляющие деятельность по обеспечению безопасности полетов воздушных судов или авиационной безопасности, а также деятельность по организации, выполнению, обеспечению и обслуживанию воздушных перевозок и полётов воздушных судов, авиационных работ, организации использования воздушного пространства, организации и обслуживанию воздушного движения.)влияют не только на производственно-экон показатели, но и на качество безопасности полетов.

3.основные концепции и подходы к управлению людьми на производстве.

Управление людьми еще известно как управление людскими ресурсами, включая в себя задачи по рекруту сотрудников, управление, содействие развитию и указание направления для развития служащих организации. Эти задачи включают в себя следующее: вознаграждение, принятие на работу, действия по развитию организации, вопросы безопасности, здравоохранения служащих, льготы и привилегии, администрирование, мотивирование служащего к труду, общение и тренировка

Выделяют 4 концепции,кот развивались в рамках основных подходовк управлению:экономического,органического и гуманистического

1. Использование труд ресурсов

2. УП

3. Управление чел ресурсами

4. Управление человеком

Экономический подход дал начало концепции исп труд ресурсов.В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая , а не управленческая подготовк алюдей на предприятие основные принципы концепции

Обеспечение единства рукеводства

-соблюдение четкого раздел структур орг

-достижения баланса между властью и ответственностью

-обеспечение дисциплины

Условия эфф в рамках эконом подхода-четкая задача для исполнения, средадостаточно стабильна,чел согласен быть деталью машаины и ведет себя как задумано.Сложности-сложность адаптации к меняющемся условиям,строгая иерархичность упр.структуры,затрудняющая принятие креативных, самостоятельных решений исполнителями, при изм ситуации.

В рамках органического подходасложилис 2 концепции УП и УЧРОрг восприним как живая система,сущ в окр среде

1.орг отождествляется с человеч личностью,где каждый чел самостоят субъект,обл собственнымицелями и средствами.Упр осущ пктемпостановки согласованных с ним целей.для этого надо хорошо представлять себе спецификупотребностей,основную ориентацию человека.

2.Орг как мозг,перрабатывающий инфоЭто сложный организм вкл различные подструктуры,соед разноплановыми линиями-коммуникации,управления,контроля взаимодейтвия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.Гуманистический подход: организация рассматривается как культура, а человек как развивающийся в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию УП по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

4.Тенденции мирового развития УП

Теория и практика управления персоналом претерпела значительные изменения, заключающиеся в переходе:

От «управления кадрами» - к управлению человеческими ресурсами: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров – к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы – к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное управление.

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Сотрудники службы управления персоналом становятся консультантами линейных руководителей в области принятия решений по управлению трудовыми коллективами. За службой персонала сохраняются функции сбора, обработки, анализа кадровой информации и прогнозирования кадровой ситуации. Мировыми тенденциями развития системы управления персоналом являются:

Профессионализация функций управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников службы управления персоналом до уровня специалистов-консультантов, владеющих социальными технологиями: техника подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала. Повышение квалификации линейных руководителей в области управления персоналом.

Больший акцент на управление изменениями. Развитие механизма анализа ситуации и прогноза изменений.

Формирование новой системы мотивации. Отличительными ее свойствами являются:

- замена оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации;

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений и обратной связи;

- сохранение занятости;

защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

- развитие персонала.

8. Структура персонала.

Структура персонала предприятия – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др. Последние, в свою очередь, являются частью социальной (социально-демографической) структуры трудового коллектива.

Исходной структуроформирующей единицей анализа персонала является отдельный (персонифицированный) работник, рассматриваемый в совокупности качественных характеристик, которые оказывают влияние на его трудовое поведение.

В управленческой литературе встречается и другой подход к анализу структуры персонала, в соответствии с которым выделяют организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную структуры персонала

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т.д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, координаторов, связных. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, борец за правду, конформист, кляузник и т.д.).

Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, местом расположения, наличием людей соответствующих профессий и специальностей и т.д.

В состав общей численности работников предприятия входят:

Списочный состав

Совместители (внешних и внутренних)

Лица, работающие по договорам гражданско-правового характера (договор подряда, трудовое соглашение)

Списочный состав

В списочный состав включаются все постоянные, временные, сезонные работники, принятые на работу. При этом производится запись в трудовой книжке работника. Совместители

К совместителям внешним относятся лица, которые, как правило, состоят в списочном составе другого предприятия, а на данном предприятии по совместительству выполняют работу в соответствии с трудовым законодательством в совокупности не более чем на 0,5 ставки (продолжительность рабочего дня не более 4 часов). Внутренние совместители на этом же предприятии выполняют в свободное от основной работы время оплачиваемую работу. В средней численности внешние совместители учитываются пропорционально отработанному времени.

Лица, работающие по договорам, могут выполнять работу на нескольких предприятиях в отчетном периоде. На весь срок договора они учитываются как полные работники.

В приказе руководителя о приеме на работу определено, к какой группе относится принятый на работу. Понятно, что совместители и лица, работающие по договорам, не должны учитываться при расчете численности занятых, это был бы повторный счет. Поэтому на предприятии исчисляют среднесписочную численность работников и среднюю численность всех работников, включая совместителей и работающих по договорам.

5. Особенности и этапы эволюции отечественной науки и практики

История отечественной теории и практики управления персоналом включает три периода: дореволюционный, советский и современный (переходный к рыночному).

Для дореволюционной российской модели управления были характерны такие черты, как авторитаризм, сочетающийся с элементами бюрократизма, «правовой нигилизм», пренебрежение чиновничества к общественному мнению и моральным ценностям; «культ вышестоящих»; вера в систему; чинопочитание; стремление к подавлению индивидуальной инициативы и предприимчивости.

Первым из отечественных реформаторов дореволюционного периода следует упомянуть А.Ф.Ордин-Нащокина. Он выступал за преодоление экономической отсталости России, изучал и предлагал использовать позитивный опыт западноевропейских стран в развитии экономической политики и системы местного самоуправления. XIX вбольшой вклад внеслиуправления: М.М. Сперанский, ер, П.А. Валуев, Н.А. Милютин, Д.А. Милютин, Н.Х. Бунге. Бунге была предложена развернутая программа мер по развитию торговли и промышленности, торгового права, технического образования, кредитно-банковской системы.

КXIX-нXX вв. отмечены деятельностью двух знаменитых организаторов и реформаторов экономической и политической жизни России – С.Ю.Витте и П.А.Столыпина.особенностью политики С.Ю.Витте явилось усиление государственного регулирования в сфере экономики. Организаторская деятельность П.А. Столыпина включала в себя проведение ряда реформ: аграрной, переселенческой и самоуправления. По инициативе Столыпина были приняты новые рабочие законы: о страховании рабочих, о создании комитетов по изучению условий жизни и труда рабочих, о выплате рабочим компенсаций за несчастные случаи, закон, запрещающий труд детей. В конце XIX – начале XX вв. были широко распространены неденежные виды вознаграждения и льготы: администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Однако размер зарплаты российского рабочего был в три и более раз меньше, чем на Западе.

В целом советский период (1917-1991 гг.) носил административно-командный характер. Основные этапы эволюции УП в России:

- командно-административный (дисциплинарные)

- организационно-экономический (материальное и моральное стимулирование труда)

-современный (административное управление с элементами соц партнерства). В годы «новой экономической политики» (1921-1929 гг.) система управления была более гибкой, функционировала рыночная многоукладная экономика, включающая государственно-капиталистический, частнохозяйственный уклад.

Практически до середины 1980-х гг. советская управленческая мысль основывалась на марксистской трактовке экономического развития. Согласно ей вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд (конкретный), измеряемый через затраты рабочего времени и, следовательно, главной задачей управления предприятием, народным хозяйством считалось достижение «экономии общественного труда».ЗатемНа первый план вышла задача интенсификации производства и активизации человеческого фактораВ 1985 г. «перестройка» послужила импульсом к экономическим реформам, коренному повороту от планового командно-административного управления экономикой к рыночному регулированию. Начался новый – современный этап развития российского общества.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных социальных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем – индексация зарплаты в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

7. Требования, предъявляемые к персоналу.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

Требования к персоналу – это, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность.

К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы.

Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.

Для установления перечня качеств, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень требований, предъявленных к менеджеру.

Не существует требований, полное соответствие которым гарантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и карьеры самого менеджера.

9.Характеристики, структура и основные категории авиационного персонала.

Персонал по характеру трудовых функций в процессе производства обычно принято разделять на рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, работающий в подразделениях основного и не основного видов деятельности, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

К авиационному персоналу основных видов деятельности относят летчиков, авиадиспетчеров, инженеров и других авиаспециалистов, работающих в основных подразделениях, в аппарате управления, занятых эксплуатацией и ремонтом авиационной техники, управлением воздушным движением, перевозкой и обслуживанием пассажиров.

К персоналу неосновных видов деятельности (непроизводственному). относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (гостиниц, профилакториев, поликлиник и др. сопутствующих учреждения, состоящих на балансе авиапредприятия).

Служащие (управленческий персонал) осуществляют организацию деятельности авиаспециалистов, управление авиационным производством, административно - хозяйственные, финансово - бухгалтерские, юридические и другие функции.

Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом (руководители, специалисты, исполнители).

6. Понятие и составные этапы современной концепции УП

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации.Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок.В западных компаниях главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

10. Признаки трудового коллектива, этапы и тактика управления его развития.

Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Признаки коллектива: а) группа людей, объединенных определенной деятельностью; б) группа людей с едиными интересами и целью; в) объединение людей с определенной организованностью и дисциплиной.

Признаками же трудового коллектива являются:

а) добровольное устойчивое объединение работников для совместного труда, имеющих общие интересы и цели в данной конкретной организации труда;

б) объединение работников на основе их трудовых договоров одним и тем же работодателем или на основе членства в одном и том же производственном кооперативе;

в) объединение работников, организационно оформленное с установленной дисциплиной труда и единоначалием в процессе труда, с взаимной ответственностью работников и работодателя за трудовые правонарушения;

г) объединение работников одного производства, обладающего организационным единством, органами управления, самостоятельностью в хозяйственных и иных делах.

Понятие трудового коллектива надо отличать от понятия коллектива трудящихся. Коллектив трудящихся — это объединение работников разных производств для определенных общих целей, т. е. в него могут входить члены разных трудовых коллективов, (например, коллектив трудящейся молодежи района).Стадии формир ТК

Номинальная группа – цели индивидуальны, деятельность индивидуальна, административная структура, социально-психологического единства нет;

-Ассоциация – частичное согласование целей, элементы совместной деятельности, появление внутренней структуры и попыток самоуправления, начало становления социально-психологического единства между отдельными членами, появление «активистов», лидеров;

=Кооперация – общие цели и совместная деятельность большего состава коллектива, преобладание деловых отношений над эмоциональными, хорошо организованная структура, но условия благоприятные не для всех, стремление к автономии и самоуправлению, появление «общественного мнения» как средства управления людьми;

-Коллектив – высокий уровень по всем указанным критериям, благоприятные условия для эффективной деятельности и отношений всех членов трудового коллектива.

Тактика управления трудовым коллективом на разных этапах его развития сводится к следующему.

На 1-м этапе– жесткое руководство на основе единообразия, твердости и последовательности всех требований, постановка целей и организация деятельности, выявление возможного «актива» для делегирования части полномочий. На 2-м этапе – создание условий для сплочения трудового коллектива (групповые задания, ответственность и т.п.), выявление неформальных группировок, привлечение их на свою сторону, делегирование им части полномочий, анализ структур неформальных группировок и воздействие на них с целью включения в общую структуру коллектива.

На 3-м этапе – укрепление возможностей самоуправления в коллективе – повышение сплоченности между группировками, привлечение к организации и управлению коллективом большего числа работников (индивидуальные и групповые ответственные задания с отчетом перед коллективом), демократический стиль руководства, опора на «общественное мнение» при решении всех вопросов (особенно связанных с поощрением - наказанием и кадровыми проблемами).

На 4-м этапе – опора на самоуправление и самоорганизацию, коллегиальность в решении всех вопросов, создание атмосферы полного единства руководителя с жизнью коллектива и пониманием коллективом задач совместного труда, работа «на перспективу» как в отношении всего коллектива, так и каждого работника.

11.Понятие и основные элементы системы УП.

Управление персоналом в организации представляет собой сложную целостную систему, состоящую из множества взаимосвязанных подсистем, где в качестве системообразующего фактора выступают работники, а именно их знания, способности, умения.

Существуют разные подходы к определению сущности и структуры системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

С организационной точки зрения система управления персоналом представляет собой совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления персоналом, то есть все субъекты управления персоналом, так или иначе реализующие функции управления персоналом. При таком подходе выделяют кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Систему управления персоналом можно рассматривать и с точки зрения реализации функций управления работниками. Она включает подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями, планирование, найм, деловая оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала и т.д.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом. является представление системы управления персоналом в виде замкнутого технологического процесса. В этом случае она включает следующие элементы: кадровое планирование - определение потребности в найме - набор, отбор, найм – адаптация – обучение – карьера – оценка – мотивация – нормирование труда – высвобождение.

Система управления персоналом только тогда будет эффективной, когда все ее элементы станут применяться во взаимосвязи, в совокупности, то есть когда организация в работе с персоналом уделит внимание всем аспектам кадровой работы. А это предполагает применение системного подхода, суть которого заключается в учете взаимосвязи между отдельными элементами управления персоналом, разработке конечных целей, определении направлений и методов их достижения и создании соответствующего механизма управления.

12,

13. Принципы и методы Уп

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

=научности;=демократического централизма;

=плановости;=первого лица;

=единства распорядительства;

=отбора, подбора и расстановки кадров;

=сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

=линейного, функционального и целевого управления;

=контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

=ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

=подход к работнику как решающему фактору =эффективности и конкурентоспособности организации;

=экономическая целесообразность инвестиций в =формирование и развитие человеческих ресурсов;

С=оциальное партнерство и демократизация управления;

=обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

непрерывное обучение и развитие человеческих =ресурсов;

=профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. (выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

14. Организациооная структура системы Уп иорганизации в целом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры. Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов. Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

15,.делопроизводственное и инф обеспечение УП

Система УП – это взаимосвязанный процесс УП, состоящий из определенных элементов.

Она основана на теоретических и практических знаниях, умениях и навыках специалистов, осуществляющих непосредственное управление персоналом. Для её эффективного функционирования необходимо определенное правовое, документационное, информационное и нормативно-методическое сопровождение.

Под делопроизводственным обеспечением системы УП понимается ведение документации, касающейся области УП. Главными принципами данного аспекта обеспечения являются: необходимость четкого оформления и поддержания в надлежащем состоянии необходимых документов, например таких, как трудовой договор, личное дело сотрудника, приказы о приеме и перемещении персонала и т.д.

Документационное обеспечение — организация работы с доку­ментами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и пере­дачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обра­ботка поступающей и передаваемой документации; доведение до­кументации до соответствующих работников системы управле­ния персоналом для исполнения; печатание документов по кад­ровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за испол­нением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информа­цию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

16. Нормативно-методическое и правовое обеспечение УП.

Система УП – это взаимосвязанный процесс УП, состоящий из определенных элементов.

Она основана на теоретических и практических знаниях, умениях и навыках специалистов, осуществляющих непосредственное управление персоналом. Для её эффективного функционирования необходимо определенное правовое, документационное, информационное и нормативно-методическое сопровождение.

Нормативно-методическое обеспечение системы УП представляет собой комплекс документов организационной, организационно-методической, организационно-распорядительной, нормативно-технической, технико-экономической направленности, а также нормативно-справочных материалов, определяющих нормы, правила, требования, характеристики методов и других данных, необходимых при решении задач организации труда УП и официально одобренных в утвержденном распорядке руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение формирует соглашения для результативного процесса подготовки, принятия и исполнения решений по проблемам УП.

Под правовым сопровождением понимается соблюдение нормативно-правовых актов, а также функционирование системы УП на их основании. Это в первую очередь подразумевает следование ТК РФ и другим подобным нормативно-правовым актам. Для того, чтобы специалист оп УП обладал актуальной нормативно-правовой документацией, он должен быть обеспечен доступом к правовым системам.

17. Состав кадровой службы и направления её перестройки.

Постановлением Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» намечены меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на них возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, формированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Во многих российских банковских, компьютерных, торговых и прочих компаниях в последние годы созданы отделы по управлению персонала, а отделы кадров переросли из «отделов по хранению кадровой информации» в ключевые управленческие подразделения, участвующие в стратегическом развитии предприятий. По степени сложности решаемых задач, уровню компетенции сотрудников, финансовым информационным ресурсам кадровые службы обладают высокими полномочиями для комплексного системного управления персоналом.

Однако такая перестройка еще не коснулась большей части организаций и предприятий, относящихся к государственному сектору экономики. Работа с кадрами сосредоточена здесь в основном между разными службами и подразделениями. Кроме отдела кадров, функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел организации труда и техники безопасности, технический отдел, профсоюзная организация и т.д. Для решения социальных проблем на предприятиях создаются службы, занимающиеся социальным обслуживанием.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом остается отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Большую часть работы по подбору, расстановке и использованию кадров проводят линейные руководители, часто не обладающие для этого специальными знаниями и временем. В настоящее время кадровые службы на российских предприятиях можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям:

• перешедшие на новые кадровые технологии;

частично перешедшие на новые технологии

• работающие по-старому (см. табл. 4 Приложения).

Отделы кадров, не перешедшие на новые кадровые технологии, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. В основном они выполняют функции учета и не несут ответственности за кадровую политику. Кадровые службы в таких организациях, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, таких как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений с руководством; управление конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профориентация и адаптация работников; управление трудовой мотивацией и др.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план. В решении этих задач должно быть заинтересовано каждое авиапредприятие, каждая авиакомпания, поскольку без максимального использования кадрового потенциала сегодня невозможно успешно конкурировать на рынке авиатранспортных услуг. Справедливости ради следует отметить, что процесс перестройки кадровой работы затронул и гражданскую авиацию. Первые специализированные службы персонала появились в последние годы в авиакомпаниях «Аэрофлот», «Сибирь», «Красэйр», «Кубанские авиалинии» и др. Во многих авиапредприятиях также создаются отделы персонала, но, как показал анализ их деятельности, они еще далеко не в полной мере выполняют новые функциональные обязанности. Это объясняется многими причинами, главной из которых сегодня является позиция высшего руководства. Не понимая значения развития человеческих ресурсов для развития бизнеса, администрация требует от отдела кадров исполнения старых функций, хотя в условиях рыночных отношений это равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конечном счете – на банкротство. В то же время службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в состав кадровой службы, хотя руководитель ОТиЗ мог бы возглавить эту службу. Работники отдела кадров, в свою очередь, сопротивляются изменению своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции. Быстро заменить их не представляется возможным, поскольку существует дефицит профессиональных специалистов – менеджеров по персоналу, специалистов по кадрам, психологов и т.д.

19. Структурные подразделения службы УП их права и обяз

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

• отдел кадров;

• отдел обучения и развития;

• отдел оценки персонала и оплаты труда;

• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;

• отдел охраны труда и техники безопасности;

• отдел охраны окружающей среды;

• юридический отдел;

• отдел организации труда, производства и управления;

• отдел научно-технической информации;

• патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:

• разработка кадровой политики;

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда;

• организация кадрового планирования;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• организация рекламы;

• поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. Подсистема найма и учета персонала:

• организация найма персонала;

• организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;

• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

• профессиональная ориентация персонала;

• организация рационального использования персонала;

• управление занятостью персонала;

• делопроизводственное обеспечение системы управления.

3. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

• анализ и регулирование отношений руководства;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• социально-психологическая диагностика;

• соблюдение этических норм взаимоотношений;

• управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований экономики труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана труда и техника безопасности;

• охрана окружающей среды;

5. Подсистема развития персонала:

• обучение персонала;

• переподготовка и повышение квалификации персонала;

• введение в должность и адаптация новых работников;

• оценка кандидатов на вакантную должность;

• текущая периодическая оценка кадров;

• организация рационализации и изобретательства;

• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

• организация работы с кадровым резервом.

6. Подсистема мотивации поведения персонала:

• управление мотивацией трудового поведения;

• нормирование и тарификация трудового процесса;

• разработка систем оплаты труда;

• разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;

• разработка форм морального поощрения персонала;

• организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

7. Подсистема социального развития:

• организация общественного питания;

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение здравоохранения и отдыха;

• обеспечение детскими учреждениями;

• управление социальными конфликтами и стрессами;

• организация социального страхования;

• организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

8. Подсистема развития оргструктур управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;

• проектирование новой оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания;

• формирование новой оргструктуры управления;

• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

9. Подсистема правового обеспечения:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

• проведение консультаций по юридическим вопросам. . Подсистема информационного обеспечения:

• ведение учета статистики персонала;

• информационное и техническое обеспечение системы

20. Требования к сотрудникам службы УП Управляющие персоналом – это самостоятельная группа специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Считается, что руководитель кадровой службы должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым; общительным; убедительным; справедливым; скромным; строгим; доступным; с многосторонним образованием; способным к размышлению; дипломатом; психологом; добрым советчиком; гуманистом; обладать интуицией; уметь слушать и внушать доверие.

Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содержанием его профессиональной деятельности.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности. Этичность – уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.

2. Коммуникабельность – умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3. Умение слушать – способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.

4. Контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.

5. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.

6. Добросовестность – предъявление высоких требований к себе и к результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.

7. Рассудительность – способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8. Результативность - ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.

9. Настойчивость – способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10. Уверенность в себе – устойчивая позитивная самооценка, позволяющая сохранять стабильность и адекватность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11. Преданность организации и деловая ориентация – принятие организационных норм и готовность следовать имТаковы деловые и личные качества менеджера по персоналу. Но при отборе сотрудников для работы в службе персонала следует учитывать их специализацию. Соответственно набор необходимых качеств и характеристики конкретного специалиста могут различаться в зависимости от выполняемых функций.

Для работы по документальному оформлению трудовых отношений (инспектор по кадрам) работнику достаточно иметь среднее профессиональное образование Для работы по управлению трудовыми отношениями необходимы три условия: высшее образование с квалификацией менеджер по персоналу; разделение труда; большой опыт работы.

Специалисту для того, чтобы управлять трудовыми отношениями, необходимо знать как минимум основы таких наук, как юриспруденция (трудовое право), социология (социология труда), экономика труда, менеджмент, педагогика и психология (педагогика взрослых), документоведение и документационное обеспечение управления, психотерапия, психология (психология управления), социальная психология, экономика и социология труда, психология труда и инженерная психология.

21 Место и роль руководителя в УП.

Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.

Менеджеров (руководителей)условно разделяют на три уровня: высший, средний и низовой.

К высшим руководителям относятся генеральные директора объединений, предприятий (включая их заместителей), директора производственных объединений (включая их заместителей), командиры авиапредприятий, авиакомпаний, авиационных комплексов, начальники аэропортов (включая их заместителей), члены советов директоров, президенты, вице - президенты и т.д.

Особенностью их работы являются большие масштабы деятельности, требующие наличия большого опыта, не регламентированные нормами выработки и времени.

Основные функции высших руководителей состоят в формулировке миссии предприятия, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами.

К числу руководителей среднего уровня относятся командиры авиационного, летного отрядов, эскадрилий (включая их заместителей), менеджеры на воздушном транспорте (включая старшего), начальники отделов авиапредприятий, подразделений УВД, производства, смен авиапредприятий, служб, цехов, участков, руководители полетов и т.д. Их функции локальны: через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью; устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм.

В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей среднего звена ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; Руководители низового звена управления (командиры воздушных судов, менеджеры, начальники постов, радиобюро, руководители групп, включая старших и т.д. имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организаций.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежат к нему (и большинство начинают здесь свою карьеру). Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации, т.е. по поведению, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и имеющего определенный статус. Зарубежные специалисты выделяют следующие роли менеджера: главный руководитель, лидер, связующее звено, получатель информации, распространитель информации, представитель, предприниматель, устранитель нарушений, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

22. Основные квалификационные требования к руководителю. Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность. Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт и навыки. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект Интеллектуальный уровень руководителя связан с другими важными для умения управлять качествами. К наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя можно отнести следующие:

доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;

уверенность в себе;

самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

креативность, или способность к творчеству;

целенаправленность, стремление к достижению цели;

предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

решительность, готовность брать на себя ответственность;

надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

общительность, умение работать с людьми;

способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля управления персоналом.

Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а так же независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.

Различают авторитарный, демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский) стили управления.

Автократический руководитель – руководитель, который не допускает влияния подчиненных на процесс принятия решений. Он склонен навязывать свою волю исполнителям и в случае необходимости делает это не колеблясь.

Демократический руководитель – руководитель, допускающий и поощряющий влияние подчиненных на процесс принятия решений. Он привлекает сотрудников к участию в управлении, делегирует им часть своих полномочий, а сам занимается наиболее трудными и важными вопросами Либеральный руководитель – руководитель, который принимает управленческое решение под влиянием коллег по работе, прежде всего своих заместителей. Такой руководитель подчеркнуто вежлив и тактичен, не любит принимать решения (и легко меняет ранее принятые), практически не вмешивается в работу коллектива, Руководитель, сосредоточенный на труде, - руководитель, занимающийся, прежде всего, организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, - руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений Применение стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, в подразделениях гражданской авиации, где существуют высокая степень кооперации труда и тесное взаимодействие работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет управление, ориентированное на отношения. На автобазах, где водители трудятся в одиночку и мало зависят друг от друга, более подходит стиль, ориентированный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения в зависимости от складывающихся условий руководитель может его варьировать в определенном диапазоне – от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.

23. Понятие и виды кадровой политики.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

правилах внутреннего распорядка

коллективном договоре.

Целями кадровой политики являются:

• своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом количестве;

• обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

• рациональное использование кадрового потенциала;

• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

Кадровая политика должна быть тесно увязана с общей стратегией предприятия.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной.

Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. ервое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

24. Стратегия управления авиационным персоналом.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления авиационным персоналом являются:

-ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

-связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Разработка стратегии управления авиационным персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и авиапредприятия в целом в соответствии с его стратегией.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом авиапредприятия (авиакомпании): совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

Задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкретной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

25. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Основные принципы определения состава и содержания задач маркетинга персонала:

-Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда.

-Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персонала. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Функции маркетинга персонала:

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.

Коммуникативная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникативных мероприятий в рамках маркетинга – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

-сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также носителей имиджа организации;

- внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

проявления коммуникационной функции:

1.Сегментирование рынка труда

2. Источники и пути покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.

Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формулируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников складывается позитивный имидж их работодателя.

26. Планирование и прогнозирование потребности в авиационном персонале.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в авиационном персонале включает следующие этапы:

=обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение;

=анализ статистики по авиационном персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

-определение фактического состояния по количеству и качеству авиационного персонала на планируемый период;

-расчет качественной и количественной потребности в авиационном персонале на тот же планируемый период;

-сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

-планирование мер по покрытию потребности в авиационном персонале.

Следует различать качественную и количественную потребность в авиационном персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, организационных структур подразделений, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания и т.п.

Количественная потребность в авиационном персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Методы расчета колич потребности в персонале

• Метод, основанный на использовании данных о времени трудового потенциала. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

• Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

• Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

• Статистические методы также используются для расчета численности персонала. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

- Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

Метод экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и метод анализа и оценки экономических процессов, выработки управленческих решений на основе мнения квалифицированных экспертов.

• Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в авиационном персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия авиационного персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.д.

К плановому выбытию авиационного персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизация оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. Прогнозирование потребности в авиационном персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в авиационном персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению авиационного персонала).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в авиационном персонале. К этим методам относятся:

• построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем;

• экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в авиационном персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;

• экспертные оценки;

• факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в авиационном персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

33. Модели руководителей

Моделирование персонала должно следовать след правилам: опред. функции требуют соответствующих качеств менеджера; исполнение управленч функций – это искусство, кот. подобно медицине, литературе или инженерному делу должно опираться на лежащую в его основе науку; элементы науки управ-я, такие как принципы, методы, стиль управ-я, остаются неизменными, даже если менеджер в конкретной ситуации решает пренебречь ими.

Модели требований к менеджеру систематизируют качества и могут быть использованы в качестве инструмента развития персонала, кадрового регулирования или анализа.

Модель требований к руководителю:1)Общая интеллигентность – 18,1%. Включает: творческие способности – 5,9%; предвидение – 5,0%; сила решения – 4,1%; умение писать деловые письма и вести переговоры – 3,1%.

2)Способность как менеджера – 32,5%: знание науки управления-14,1%; талант предпринимателя-10,1%; знания науки управления людьми (соц.менеджмент)-7,3%.

3)Специальные знания – 25,6%: экономика-11,1%; техника и технология-8,5%; профессиональные (знание своего дела)-6%.

4)Характерные требования – 23,8%: готовность к работе в новых условиях-8,3%; осознание реальных возможностей-8,3%; физическая выносливость-7,1%; внешний вид - 0,1%.

Итого 100%.

Профессиограмма – документ, содержащий описание: 1. содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), 2. требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества).

Разделы: 1)цель должности, 2)общая характеристика должности, 3)требования к индивидуальным особенностям специалиста, 4)необходимые навыки, умения, 5)медицинские противопоказания, 6)рекомендуемые методики тестирования при отборе.

38. Методы оценки персонала

Деятельность сотрудников оценивается с нескольких точек зрения: 1.по достигнутым результатам (управление по результатам); 2.по выполнению функций (аттестация деятельности); 3.по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Методы оценки персонала:

1. Оценка потенциала работников: Тесты на профпригодность; общие тесты способностей; биографические тесты и изучение биографии; личностные тесты; интервью; рекомендации; нетрадиционные методы оценки (детектор лжи).

2.Деловая оценка:

1.Методы индивидуальной оценки:

А)анкеты;

Б)Сравнительные оценки (1.метод заданного выбора – это анкета, в которой задаются основные хар-ки и перечень вариантов поведения оцениваемого; 2.шкала рейтингов поведенческих установок – это анкета, в которой описываются решающие результаты профессиональной деятельности);

В)описательный метод оценки – производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника;

Г)метод оценки по решающей ситуации – здесь специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в определенных решающих ситуациях.

Д)Шкала наблюдения за поведением.

2. Методы групповой оценки: 1)Метод «360» градусов – сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. 2)Метод инцидентов – сравниваются только достижения и поступки работник за отчетный период. 3)Стандарты исполнения – позволяет оценить достиг ли сотрудник результатов, кот. считаются нормой для данной должности. 4)Экспертные оценки. 5)Критический инцидент – это создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника при ее разрешении. 6)Деловые игры. 7)Анализ конкретных ситуаций (кейсы). 8)Анализ достижения целей – сравнение плановых и фактических показателей деятельности.

Еще один метод оценки персонала Ассессмент – это специальная комплексная технология, позволяющая получить максимально полную и точную информацию о психологических качествах сотрудника организации, его достоинствах и недостатках, потенциале развития.

Ассессмент-технология: 1)организованная оценка со стороны коллектива, 2)ассессмент-центр.

Хар-ки: самостоятельность, способность к самооценке, способность убеждать, готовность работать, способность к переключению.

30. Обучение персонала, как основа успешной работы организации

Обучение персонала – это целенаправленный, организационный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения, под руководствам опытных преподавателей, наставников, специалистов.

Предметом обучения является: знания, умения, навыки, способы общения(поведения).

Виды обучения:

1.по видам обучения: внутрифирменное обучение, внешнее, самообучение, самоподготовка.

2.по формам обучения (с отрывом от производства, без отрыва от производства)

3.по целевому назначению (подготовка новых рабочих мест, переподготовка, повышение квалификации)

4.в зависимости от места обучения (на рабочем месте, вне рабочего места)

Методы:

1.метод поведенческого тренинга (специализированные программы обучения)

2.активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса; деловые и долевые игры, анализ проблем организации (программы командообразования)

3.ролевые, имитационные деловые игры, стажировка, проектирование корпоративной культуры (развитие межличностной внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов)

4.лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры (управленческая подготовка)

5.организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации (подготовка к организационным инновациям).

31. Виды и методы обучения персонала

Виды обучения:

1.по видам обучения: внутрифирменное обучение, внешнее, самообучение, самоподготовка.

2.по формам обучения (с отрывом от производства, без отрыва от производства)

3.по целевому назначению (подготовка новых рабочих мест, переподготовка, повышение квалификации)

4.в зависимости от места обучения (на рабочем месте, вне рабочего места)

Методы:

1.метод поведенческого тренинга (специализированные программы обучения)

2.активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса; деловые и долевые игры, анализ проблем организации (программы командообразования)

3.ролевые, имитационные деловые игры, стажировка, проектирование корпоративной культуры (развитие межличностной внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов)

4.лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры (управленческая подготовка)

5.организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации (подготовка к организационным инновациям).

32. Понятие требований. Значимость качеств менеджера

Требования к персоналу – это, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность.

К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы.

Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.

Для установления перечня качеств, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень требований, предъявленных к менеджеру.

Не существует требований, полное соответствие которым гарантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и карьеры самого менеджера.

Значимость качеств менеджера – расчет степени влияния его качеств на качество работы. Проблема определения значимости качеств менеджера чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований.

Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала с данными качествами. При этом учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность.

Требования к менеджеру условно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и менеджерами.

29. Задачи и методы развития персонала

Задачи развития персонала: 1.повышение квалификации персонала, 2.осознание значения возрастающей роли трудовой и иной дисциплины, 3.способность к коммуникации, работе в группе, 4.формирование ответственности как системного качества сотрудников и развитие её видов, 5.самостоятельное развитие персоналом своих профес-х навыков и знаний.

Методы развития персонала:

1.формирование и развитие кадрового потенциала организации: а)методы организационного развития, совершенствования организац.структур, составления штатного расписания, б)методы улучшения фирменного стиля управления, в)методы конфликтного менеджмента, содействующие созданию благоприятного микроклимата, в)техника групповой работы менеджера

2.развитие потенциала каждого сотрудника: а)методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей; б)методы повышения квалификации за пределами организации; в)фирменные однодневные или недельные семинары; г)конференции, групповые дискуссии.

37. Критерии оценки работы персонала и критерии результатов

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала, требованиям должности и рабочего места.

Критерии оценки персонала: 1)профессиональные критерии, 2)деловые критерии, 3)морально-психологич критерии, 4)специфические критерии.

Критерии результатов:

1.критерии результатов руководителей персонала

А)прибыль персонала; Б)рентабельность производства; в)доля на рынке.

2.критерии результатов для линейного руководителя

А)выполнение плановых заданий; б)динамика производства; В)динамика производительности труда; г)показатели качества выпускаемой продукции; д)величина и потери от простоев; е)снижение издержек производства.

3.критерии результатов менеджера по персоналу

А)кол-во вакантных мест в организации; б)кол-во претендентов на одно вакантное место; в)коэффициент текучести кадров.

44. Процесс интервью

Планирование  Установление контакта  Диалог Окончание  Анализ

Планирование – необходимо обратить внимание на 3 аспекта: а)проанализировать сущность работы для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате; б)изучить представленные кандидатом документы и уделить особое внимание моментам, которые вызывают сомнения; в)определить место, где будет проходить интервью.

Установление контакта. Осн.целью явл. сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринуждённо.

Диалог. Рекомендации: а)избегать вопросов, на кот. можно дать однозначный ответ (да/нет); б)избегать невербальных сигналов; в)избегать вопросов, кот. содержат ответы; г)избегать вопросов, кот. не несут в себе ненужной информации; д)имеет смысл периодически обращаться к кандидату, чтобы он пояснил ответ.

Окончание интервью.

Анализ.

36. Понятие оценки персонала

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления качественных характеристик персонала, требованиям должности и рабочего места.

Оценка включает: 1)текущий контроль за результатами деят-ти, 2)проведение различных аттестационных мероприятий, 3)анализ результатов текущего контроля и аттестации, 4)доведение результатов текущего контроля и аттестации до сотрудников.

Субъектами оценки могут быть: 1)Формальные субъекты: линейные руководители; работники службы управления персоналом; 2)Неформальные: работники и коллеги, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми; лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому.

Оценка персонала направлена на достижение целей:

1)Административная цель – достигается путём принятия обоснованного решения на основе результатов оценки персонала

2)Информационная цель – заключ в том, что работники могут получить достоверную инф-цию по своей деят-ти

3)Мотивационная цель - заключ в том, что оценка явл важнейшим мотивационным средством поведения людей.

Оценка персонала позволяет решить след задачи:

1)оценить профессионализм работника, включ в себя: уровень профес. подготовленности(знания, умения, навыки), уровнь психологической подготовленности(черты хар-ра, адаптивность), эффективность труда.

2)выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств

3)определить степень соответствия оплаты труда затраченными усилиями

4)определить осн. направления развития персонала

5)создать эффективный механизм труда.

35. Развитие ответственности персонала

Ответственность в менеджменте рассматривается на 3х уровнях: ♦ личности; ♦организации или ее подразделений; ♦всей системы управления (социальный критерий развития менеджмента персонала).

Для менеджера ответственность означает личную потребность и необходимость квалифицированного подхода к принятию или реализации управленческого решения, способность предвидеть последствия своих действий, личную причастность к делу.

Виды ответственности менеджера:

Собственная ответственность – обязанность отвечать за собственные действия и их последствия.

Чужая ответственность – обязанность отвечать за решения или действия других (как правило, сотрудников рангом ниже).

Ответственность перед собой имеет место в случае, если принимающий решение и его исполнитель являются одним лицом.

Внешняя ответственность – ответственность по отношению к внешним объектам, зависящим от деятельности организации.

Внутренняя ответственность – ответственность по отношению к внутренним объектам организации.

Ответственность перед предприятием характеризует учет интересов предприятия или его представителей.

Общественная ответственность учитывает интересы общего благополучия.

Социальная ответственность содержит учет социальных интересов сотрудников организации.

Экологическая ответственность – ответственность по отношению к окружающей среде.

Глобальная ответственность – учет влияний человека на состояние Земли.

20. Виды формирования резерва.

Резерв персонала – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований резерв бывает:

А)социальный (резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся и не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один – честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего социальный резерв – это творческая молодежь.)

Б)потенциальный (образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворять в ближайшее время)

В)предварительный (это потенциальные работники, которые с большей вероятностью, чем другие могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов)

Г)окончательный (только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1)

39. Аттестация персонала.

Аттестация персонала - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

4 вида аттестации: 1.очередная аттестация; 2.аттестация по истечении испытательного срока; 3.аттестация при продвижении по службе; 4.аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Цели аттестации: 1.административная; 2.оценка управленческой деятельности; 3.развитие персонала; 4.совершенствование процессов управления персоналом.

Методы проведения персонала: 1)ранжирование; 2)классификация; 3)шкала оценок; 4)метод открытой аттестации.

ЭТАПЫ аттестации:

1.Подготовка, осуществляемая кадровой службой, вкл.: разработку принципов и методик проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; подготовка программы по проведению аттестации; подготовка бланка (материалов аттестации).

2.Проведение аттестации: подготовка отчетов; заполнение оценочных форм (и руководителем и сотрудником); анализ результатов; проведение заседания аттестационной комиссии.

3.Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

40. Цели и функции опроса сотрудников

Функции опроса: диагностика; представление участия и привлечения - сотрудники получают возможность участвовать в управлении и развитии организации, выступают в роли опрашиваемых на заданную тему, по которой готовится решение; самооценка; мониторинг - отслеживаются определенные аспекты трудовых ситуаций.

Цели опроса:

активизация персонала и внутрипроизводственных коммуникаций на всех уровнях иерархии;

выявление «сильных» и «слабых» должностей и узких мест в организационной структуре управления, определение резервов на раб.местах;

анализ использования рабочего времени;

повышение идентификации сотрудника с организацией, удовлетворенности успехами и выполненной работой;

выявление степеней соответствия персонала занимаемым должностям и выполняемым проектным работам;

повышение производительности труда.

Содержание опросных листов:

-содержание труда; -повышение квалификации; -руководство сотрудниками, взаимодействие с руководством; -взаимоотношение и групповая работа; -мотивация (оплата труда); -организация труда на работе (освещение, шум); -удовлетворенность трудом; -общие вопросы статистики.

Тематические области опроса:

-общие проблемы трудовых отношений; -вопросы о соотношении производственного климата; -оценка стиля работы подразделений; -управленческие отношения; -условия труда; -проблемы новых технологий и рационализаторских предложений; -резервы подразделений, рабочих мест и выживание предприятия; - оздоровление финансовых отношений; -повышение квалификации, карьера, работа с резервом; -производительность труда.

41. Постановка вопросов при работе с кандидатом на должность.

1.информационные вопросы (на познание кругозора - какие газеты вы читаете?);

2.оценивающие вопросы (оценка личного мнения - как вы относитесь к женщинам руководителям?);

3.диагностические вопросы (уровень видения будущего);

4.вопросы по оценке проблемной ситуации (представьте следующую ситуацию…, как вы поступите?);

5.вопросы для принятия решения (уровень управленческой компетенции – есть два варианта решения задачи… какое решение вы примете?);

6.риторические вопросы (так все таки вы информированы о …?);

7.вопросы внушения (вы придерживаетесь того мнения, что…, Так вы согласны со мной, тогда…);

8.мотивирующие вопросы (что скажите вы как специалисты по этой теме? У вас большой опыт в…Очень интересно, как Вы…?);

9.наступательные вопросы (вы не хотите или не можете дать явный ответ?);

10.альтернативные вопросы (есть ли у вас работа или нет?);

11.закрытые вопросы (работаете ли вы на компьютере?);

12.открытые вопросы (как поступаете вы в случае проблемных ситуаций?);

13.прямые вопросы (можете ли вы самостоятельно работать?);

14.косвенные вопросы (хотели бы вы работать только вблизи места жительства?).

42. Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала.

Интервью́ (англ. interview) – разновидность разговора, беседы между двумя и более людьми, при которой интервьюер задаёт вопросы своим собеседникам и получает от них ответы.

Надежность результатов собеседования значительно зависит от технологии его проведения и способа организации. И то, и другое взаимосвязано с типами самого интервью, среди которых преимущественно можно выделить:

Структурированное интервью. В этом случае заранее готовится опросник, включающий единую для всех опрашиваемых последовательность познаний (вопросов и пунктов, которые надо запомнить). Вопросы можно разделить на 3 группы: а) вопросы о личности испытуемого; б) о работе, полученных данных; в) о запросах, либо желаниях.

Неструктурированное интервью. Вопросы задаются хаотично, нет определенной формы самих вопросов. Беседа может идти в том направлении, которое интересует собеседников.

Ситуационное интервью. Его особенность заключается в том, что наряду с рядом относящихся к ситуации вопросов предлагается по каждому из них и перечень ответов, среды которых надо выбрать тот, который является по мнению опрашиваемого правильным. Варианты ответов оцениваются без участия опрашиваемого.

Групповое интервью: собеседование с одним кандидатом, этот вариант группового интервью называется общим интервью. В этом случае учитывается активность участников. Такое интервью напоминает проведение деловой игры.

Стрессовое интервью — это беседа, когда кандидат преднамеренно выводится из равновесия откровенными или даже некорректными вопросами. Создается напряженная ситуация, оценивается реакция претендента.

Серийное интервью означает последовательную беседу претендента с несколькими людьми, которые дают большие оценки по единой шкале оценок (как, например, в некоторых видах спорта: фигурное катание, прыжки в воду).

Особое место среди различных типов интервью принадлежит оценивающему интервью. Оно предназначено прежде всего для оценки исполнения обязанностей.

Принципы эффективного интервью:

♦ не принимать решения до окончания интервью, не принимать быстрых решений, откладывать принятие решения до анализа всего хода собеседования;

♦ использовать заранее определенную последовательность вопросов, которая свойственна технологии структурированного интервью;

♦ увлекать кандидата в беседу, заставлять его больше говорить;

♦ концентрировать внимание на тех качествах, которые действительно можно оценить или выявить в процессе интервью.

22. Схема организации работы с кадровым резервом и особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв.

Этапы работы с резервом:

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Необходимо: спрогнозировать изменения структуры аппарата, усовершенствовать продвижение работников по службе, опред-ть степень обеспеченность резервом номенклатурных должностей, опред-ть степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва: формирование списка кандидатов в резерв, создание резерва на конкурентные должности.

Для формир-я списка резерва используются след. методы: 1)анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, хар-к, результатов аттестации. 2)интервью по спец. составленному плану или вопроснику либо без опред плана. 3)наблюдение за поведением. 4)оцека результатов трудовой деят-ти. 5)метод заданной группировки – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Факторы, учитывающиеся при формир-ии списка кандидатов в резерв: 1)требования к должности, описание и оценка раб.места, оценка произ-ти труда; 2)профессион. хар-ка специалиста, необходимого для успешной работы; 3)перечень должностей, занимая которую работник может стать кандидатом на резервируемую должность; 4)предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж); 5)результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; 6)выводы и рекомендации последней аттестации; 7)мнение руководителей специалистов смежных подразделений, совета, трудового коллектива; 8)результаты оценки потенциала кандидата.

Этап 3. Подготовка кандидатов: индивид.подготовка под руководством вышестоящего руководителя, стажировка в должности на своем или другом предприятии, учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Особенности экспертной оценки качеств кандидатов в резерв. Она направлена на выявление возможных причин будущих неудач, улучшение стиля управления, развитие качеств, проявляемых, по мнению экспертов, недостаточно часто.

Оценка вкл. след. этапы: 1.Составляется Потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении, 2.Назначение экспертов по оценке качеств кандидатов в предварительный резерв, 3.Утверждается список экспертов, 4.Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедуры, 5.Опред-ся сравнительная экспертная оценка качеств и вероятности зачисления кандидатов, 6.Составляется список предварительного резерва, 7.Анализ-ся материалы оценки и передаются руков-лю подразделения, 8.С работниками, прошедшими оценку проводится совещание.

Вопросы по дисциплине: «управление персоналом»

1. Сущность управления персоналом

2. Основные понятия в управления персоналом

3. Этапы развития управления персоналом

4. Цели и принципы управления персоналом

5. Функции управления персоналом

6. Методы управления персоналом

7. Модели управления персоналом

8. Структура персонала

9. Кадровый потенциал и кадровый цикл

10. Маркетинг персонала

11. Лизинг персонала

12. Содержание кадровой политики

13. Виды кадровой политики

14. Понятие стратегического управления персоналом

15. Взаимосвязь стр-гии упр перс и стр-гии развития орг-ции

16. Основы планирования персонала

17. Виды и методы планирования персонала

18. Планирсостава, потребн в персонале, набора персонала

19. Планир высвобожд, ис­пользования и развития персонала

20. Виды формирования резерва

21. Принципы, критерии и источники формирования резерва

22. Схема орга-ции работы с кадровым резервом и особенности эксперт оценки качеств кандид в резерв

23. Понятие и виды карьеры

24. Основные этапы карьеры

25. Условия планирования карьеры

26. Управление деловой карьерой

27. Отличия карьеры современ предприним от карьеры классич мен-ра

28. Сущность развития персонала

29. Задачи и методы развития персонала

30. Обучение персон, как основа успешн работы организации

31. Виды и методы обучения персонала

32. Понятие требований. Значимость качеств менеджера

33. Модели руководителей

34. Эволюция требований к менеджеру

35. Развитие ответственности персонала

36. Понятие оценки персонала

37. Критерии оценки работы персон и критерии результатов

38. Методы оценки персонала

39. Аттестация персонала

40. Цели и функции опроса сотрудников

41. Постановка вопр при работе с кандидатом на должность

42. Интервью как инст­румент собеседования и отбора перс

43. Типы интервью

44. Процесс интервью

45. Роль отбора в механизме управления персоналом

46. Внутренние и внешние источники приобретения персонала

47. Организация процес отбор претенде на вакантн должность

48. Организация процес отбор претенд на вакантндолжность

49. Адаптация персонала

50. Миссия предприятия

51. Теории мотивации

52.Лидерство в управлении персоналом

28. Сущность развития персонала

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающая выработку стратегий, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, орг-цию процесса адаптации, обучения, тренинга, формир-ие орг-ой структуры.

Развитие персонала включает: проф. обучение; повышение квалификации и переподготовка; ротация (перевод); делегир-ие полномочий; планир-ие карьеры.

Принципы развития персонала: 1.целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала. 2.опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации. 3.гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития. 4.профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях: 1.серъёзная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики. 2.бурное развитие новых информационных технологий. 3.системное комплексное развитие вопросов управления человеч. ресурсами и всех стратегич задач на основе единой программы деят-ти орг-ции. 4.необходимость разработки стратегии и организационной культуры. 5.участие всех линейных руководителей в реализации единственной кадровой политики. 6.наличие широкой специализир. сети консультац. фирм по различным направлениям развития человеч.ресурсов.

43. Типы интервью

Структурированное интервью - интервью, при котором заранее определяется порядок следования вопросов. Бывает: а)вопросы о личности испытуемого, б)вопросы о работе и полученных знаниях, в)вопросы о запросах или желаниях.

Неструктурированное интервью – вопросы задаются хаотично(в любом порядке), нет определенной формы самих вопросов.

Ситуационное интервью – явл структурированным, но задаются ситуационные вопросы. Его особенность - предлагается перечень ответов, среди которых надо выбрать тот, который является по мнению опрашиваемого правильным.

Групповое интервью – (собеседование с одним кандидатом, этот вариант группового интервью называется общим интервью). В этом случае учитывается активность участников. Такое интервью напоминает проведение деловой игры.

Стрессовое интервью – необходимо для опред-ия реакции опрашиваемого в напряженные моменты работы.

Серийное интервью означает последовательную беседу претендента с несколькими людьми, которые дают большие оценки по единой шкале оценок (как, например, в некоторых видах спорта: фигурное катание, прыжки в воду).

Также выделяют оценивающее интервью. Оно предназначено, прежде всего, для оценки исполнения обязанностей.

47,48. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Ступень 1. Первичный отбор. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение анкеты и бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету (инф-ция может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться).

Ступень 3. Собеседование (Беседа по найму). Наиболее распростр-ый метод. В процессе интервью не только работодатель получает инф-ию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать об условиях работы, о корпоративной культуре этой орг-ции. Типы собеседований: •По схеме – «беседа» носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе. •Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. •Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источник инф-ции, кот. может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Инф-ция рекомендательных писем или бесед с людьми может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

23. Понятие и виды карьеры

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения чел-ка в области труд. деят-ти, связанный с должностным и профессион. ростом.

Виды карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная – работник в процессе своей проф. деят-ти проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, профес. рост, уход на пенсию) последовательно в стенах одной организации.

2. Карьера межорганизационная – работник в процессе своей проф. деят-ти проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

3. Карьера специализированная – все стадии карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях,но в рамках одной должности.

4. Карьера неспециализированная – изменение совей деят-ти и незадерживание на одной должности более 3 лет (работник проходит стадии построения карьеры в разных областях деятельности).

5. Карьера вертикальная - движение по должностной лестнице вверх (подъем на более высокую ступень в структурной иерархии).

6) Карьера горизонтальная – перемещение в др.функциональную область деят-ти (либо выполнение определенной служебной роли на ступени,не имеющей жесткого формального закрепления в оргструктуре, либо расширение задач в рамках прежней должности с адекватном изменением вознаграждения).

7) Карьера ступенчатая,т.е.совмещение вертикальной и горизонтальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

8) Карьера центрстремительная (скрытая) – доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим руководством и обширные деловые связи вне организации (приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи и т.д).

Модели карьеры: 1)Трамплин – уход на пенсию, 2)Лестница – продвижение по карьерной лестнице, 3)Змея – всё выше и выше, 4)Перепутье – сразу на руководящую должность.

16. Основы планирования персонала

Кадровое планирование – это целенаправленная, научно обоснованная деят-ть орг-ции, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

1.Место планирования в системе УП, 2.Анализ тенденций развития внешней среды предприятия, 3.Анализ тенденций развития самого предприятия , 4.Формирование кадровой политики предприятия, 5.Разработка профессионально-должностных требований к персоналу, 6.Разработка системы материальной мотивации персонала, 7.Планирование персонала, 8.Набор и отбор персонала, 9.Адаптация, обучение и продвижение персонала

Существует 3 направления планирования персонала (схема):

1. Структурно-определенное планирования персонала (механизм формирования раб.мест): планирование штатного расписания, развитие организационной структуры предприятия.

2. Индивидуально планирование: план-ие карьеры сотрудников, план-ие обновления персонала.

3. Коллективное планирование: краткосрочное оперативное; долгосрочное перспективное; среднесрочное: *определение потребностей подразделений; *план-ие приобретения и развития персонала; *план-ие, относ-тся к разрядам и новым рабочим специальностям; *план-ие затрат на персонал.

Аспекты планирования персонала: Определение потребности; Планирование набора; Планирование использования; Планирование развития; Планирование высвобождения; Планирование затрат.

2

3

1

9

4

5

6

7

8

5. Функции управления персоналом

1,Оценка потребности в персонале, 2,Планирование, 3.Маркетинг персонала, 4.Внешние трудовые ресурсы, 5.Набор кандидатов, 6.Отбор кандидатов, 7.РасстановкаКадров, 8.Адаптация персонала, 9.Обучение персонала, 10.Мотивация персонала, 11.Оценка трудовой деятельности, 12.Продвижение персонала, 13.Увольнение, 14.Повышение, 15.Перевод (ротация), 16.Понижение, 17. Формирование резерва

3

5

8

6

9

2

17

13

7

1

12

16

4

14

11

15

10

17. Виды и методы планирования персонала

Виды планирования персонала:

1. По срокам кадровое планирование: ♦краткосрочное – распространяется на период не более одного года; ♦среднесрочное – предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет; ♦долгосрочное – включает планы, составленные более чем на пять лет.

В долгосрочном плане д.б. отражено: 1.перечень мест работы и должностей, кот. могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упразднёнными; 2.в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала; 3.необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звена.4.потребности в профессиональном обучении; 5.программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет; 6.возможности обратной связи в случае необходимой корректировки плана или задач компании; 7.меры, предусмотренные для улаживания проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком раб силы.

2. Также существует след. виды планирования персонала: 1.Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком руководящем уровне предприятия и рассматривает планирование персонала как часть планирования на предприятии. Основная черта – большая гибкость. 2.Тактическое планирование касается глобальных планов, возникших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, добавляется подробнейший годовой план. Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. 3.Оперативное планирование.

Методы планирования персонала

Количественные показатели Качественные показатели

Балансовый метод Метод экспертной оценки

Нормативный метод Метод групповых оценок

Статистический метод Метод Дельфи

51. Теории мотивации

Выделяют 2 осн. направления – содержательные и процессуальные теории мотивации.

1. Содержательные теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения и деятельности.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: *физиологические; *потребности в безопасности; *соц. потребности(необход-ть в соц. окружении, в общении с людьми), *потр-ти в признании и уважении; *потр-ть самовыражения(собствен. рост и реализации своих потенциальных возможностей). По Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.

Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Отличие от Маслоу: Альдерфер считает, что движение от потребностей к потребностям идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня (назыв. процесс удовлетворения) и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня (процессом фрустрации).

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда. На мотивацию и поведение людей существенно влияют 3 осн. потребности: Потребности достижения – стремление чел-ка достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше. Потребности соучастия - стремление к дружеским отношениям с окружающими. Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение.

Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой: ♦гигиенические - связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в кот. осущ-ся работа (з/п, безопасность на раб.месте, условия на раб.месте, статус, правила, распорядок и режим работы и др).; ♦мотивирующие – связаны с хар-ом и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста).

Теория «Z» У. Оучи – основой успеха в деят-ти персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.

2. Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожидания К. Левина, В.Врума – основана на том, что наличие потребностей не явл. единственным необходимым условием мотивации человека к достижению опред. цели. Ключевую роль играет полнота реализации трех факторов: дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата; за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение; реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.

Теория равенства (справедливости) С.Адамса. Эфф-ть мотивации оценивается работником не по опр-ой группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных др. работникам,работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями др. сотрудников. При этом он учитывает условия, в кот. работают он и др. сотрудники.

Теория мотивации Л.Портера, Э.Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Теориея постановки целей Э.Лока - поведение чел-ка опред-тся целями, кот. он ставит перед собой. При этом ур-нь исполнения работы зависит от 4х хар-тик целей: сложности (степень профессионализма и ур-нь исполнения); специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность); приемлемости (степень, до кот. человек воспринимает цель как собственную); приверженности (готовность, затрачивать усилия опред. ур-ня для достижения цели).

Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.

19. Планирование высвобождения, использования и развития персонала.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение его «излишков».

Аспекты планирования высвобождения персонала

Сокращение персонала Не уменьшение кол-ва сотрудников

Реактивное Опережающее

Реактивное (внедряется до или после высвобождения, которое является методически более простым по сравнению с увольнением в связи с тем, что оно почти не предусматривает плановых подготовительных мероприятий.)

Опережающее (при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников пытается избежать излишков рабочей силы или преждевременно сократить штат таким образом, чтобы вообще избежать увольнений.)

Планирование исп-ния персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение отдельных цехов и отделов предприятия. При этом учитываются качественные, количественные, временные и пространственные аспекты планирования.

Аспекты планирования использования персонала

Временное Качественное

Краткосрочное планир-ние расстановки персонала

Долгосрочное планир-е использ-я группового

и индивидуального времени

Задачей планир-я развития персонала явл-ся опред-е будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планир-е мероприятий, необходимых для професс.развития сотрудников. Планир-е развития персонала должно способ-вать повышению необходимой для предприятия квалиф-ции сотрудников.

Знания и умения Планирование

сотрудников образования

Будущие задачи планир развития

Предприятия персонала

Потребн личностного Планирование

роста сотрудника карьеры

Основные понятия в управлении персоналом

Кадровая политика - это система форм, методов, направлений и критериев работы с персоналом, направленная на обеспечение организаций квалифицированными сотрудниками.

Персонал - это все сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Приобретение персонала – поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

Планирование персонала – предварительное осмысление и определение тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

Развитие персонала – это действия сосредоточенные на приобретении знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения работы.

Назначение на работу – это: а) создание рабочих мест, б) занятие сотрудниками конкретных мест.

Высвобождение персонала – это мероприятия по сокращению штата и увольнению сотрудников.

Оценка персонала – это использование методов определения вклада конкретного работника в конечный или промежуточный результат работы подразделения.

46. Внутренние и внешние источники приобретения персонала

Внутренние источники набора персонала – за счет сотрудников самой организации и внешние – за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники: 1.Недорогие (государственные агентства занятости, контакты с ВУЗами), 2.Дорогостоящие (кадровые агентства, публикации в СМИ - печатные издания, радио, телевидение). 3.Бесплатные (Интернет-порталы, резюме от самих соискателей).

Методы внешних источников: 1.Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекоменд-ям знакомых и родственников, работающих в компании. Недостаток - риск взять неквалифиц-го специалиста. 2.«Самостоятельные» кандидаты – люди, занимающиеся поиском работы самост-но без обращения в агентства и службы занятости. 3.Реклама в СМИ (размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в орг-ции вакансии). 4.Контакты с учебными заведениями (компания проводит презентации в профильных вузах, принимает участие в ярмарках вакансий). 5.Государственные службы занятости (биржи труда). 6.Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации: а)Массовый подбор персонала - в условиях открытия нового предприятия. б)Услуги временного персонала. в)Подбор руководителей. г)Метод headhunting - основывается на след. предпосылке - руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не помышляют о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

«+» и «–» набора персонала за счет внутренних и внешних источников