38. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успеш-ным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Кон¬троль — как функция руководства всегда направлен на конкрет¬ные задачи — составная часть целенаправленного процесса при¬нятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля — фиксация результатов кадро¬вого планирования. За сопоставлением запланированного и по¬лученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпре¬тацией кадровый контроль — это регулярная и исключительная фаза процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организаци-онного контроля направлен на оптимизацию использования пер¬сонала в организации. Контроль дает информацию для отчетно¬сти и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, са-мих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание, не только глобальный, выхо¬дящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

372

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, пла¬нирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательно-го характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Цели кадрового контроллинга:

• поддержка кадрового планирования;

• обеспечение гарантии надежности и повышения качества

информации о персонале;

• обеспечение координации в рамках функциональных подсис¬

тем системы управления персоналом, а также по отношению

к другим функциональным подсистемам организации (на¬

пример, подсистеме управления производством и т.п.);

• повышение гибкости в управлении персоналом посредством

своевременного выявления недостатков и рисков для кадро¬

вой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга: создание кадровой инфор-мационной системы; анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы; проверка эффектив¬ности отдельных кадровых подсистем (функций), особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для нагляд¬ности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 25.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществ-ления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объеди¬ненных в оперативном плане работы с персоналом.

Основная идея контроллинга персонала — введение обосно-ванных (необходимых и достаточных) плановых значений пока¬зателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в ус-

373

ловиях современного рынка ситуацию. Анализ показателей кон¬троллинга персонала и наличие обоснованных нормативов по¬зволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в дол¬госрочном периоде.

39. Затраты на персонал и их структура.

Издержки, связанные с формированием, развитием и исполь¬зованием трудового потенциала, весьма многообразны. Класси¬фикация их позволяет рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретет более целенаправленный характер.

В качестве классификационных признаков принимаются:

• фазы процесса воспроизводства;

• уровень подхода;

• целевое назначение;

• источники финансирования;

• характер затрат;

• время возмещения.

Такая классификация представлена на рис. 47.

В соответствии с классификацией по фазам процесса вос¬производства, затраты относят к формированию («производст¬ву») квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию.

Если статьи затрат на производство рабочей силы не вызыва¬ют затруднений в своей расшифровке, то последующие две требуют определенных разъяснений. Фаза распределения рабо¬чей силы на уровне предприятия реализуется в ограниченных масштабах и связана с возможными перемещениями собствен-ных работников в порядке перевода в другие структурные под¬разделения, находящиеся в других регионах, с затратами на привлечение рабочей силы со стороны (затраты на проезд, подъ¬емные и суточные для молодых специалистов и других работни¬ков и т.п.).

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребле¬ния, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предпри¬ятия, не учитываемые в ФЗП, но увеличивающие доход работни¬ков. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское об¬служивание, технику безопасности, социально-бытовое обслу¬живание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Спорным, однако, остается вопрос об отнесении к затратам на рабочую силу расходов на создание условий для высокопроизво¬дительного труда, на мероприятия технического и организаци¬онного характера (затраты на организацию рабочих мест, их ос¬нащение, организацию качественного обслуживания и т.д.). Дело в том, что к затратам на рабочую силу относятся лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, направлен¬ные на увеличение его способности к труду, на повышение про¬изводительности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п.

Отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практи¬ке эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — трудовом потенциале пред¬приятия.

Через рациональное потребление рабочей силы можно рас¬считывать на получение прибыли, одного из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне пред¬приятия в условиях действующей системы учета — дело весьма трудоемкое. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, по¬зволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получить четкую картину в отноше¬нии источников финансирования. Вместе с тем формы бухгал¬терской отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документа¬ми первичного учета.