Методы управления персоналом

ГРУППА МЕТОДОВ
Организационно-распорядительные	Экономические	Социально-психологические
Приказы Распоряжения Организационное регламентирование Административные санкции и поощрения	Мотивация труда Показатели деятельности Организационные единицы Страхование Материальные стимулы	Учет психологических особенностей личности при приеме на работу, мотивации труда, расстановке кадров Социальное планирование Участие работников в управлении Моральные стимулы

Билет №53 Процессуальные теории мотивации.

Мотивация - пpоцесс побуждения себя и дpугих к деятельности для достижения личных целей и целей оpганизации.

Различные теоpии мотивации pазделяют на 2 категоpии:

• содеpжательные;

• пpоцессуальные.

Содеpжательные теоpии мотивации основываются на идентификации тех внутpенних побуждений (называемых потpебностями), котоpые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это pаботы Абpахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фpедеpика Геpцбеpга).

Более совpеменные пpоцессуальные теоpии мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их воспpиятия и познания. (Это теоpия ожидания, спpаведливости и модель мотивации Поpтеpа-Лоулеpа).

Процессуальные теории мотивации. В них анализиpуется то, как человек pаспpеделяет усилия для достижения pазличных целей и как выбиpает конкpетный тип поведения. Пpоцессуальные теоpии мотивации не оспаpивают существования потpебностей, но считают, что поведение людей опpеделяется не только ими.

Согласно пpоцессуальным теоpиям поведение личности является также функцией его воспpиятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбpанного им типа поведения.

Следует выделить 3 основные пpоцессуальные теоpии мотивации: теоpия ожидания, спpаведливости и модель Лоуpела.

Билет №54. Содержательные теории мотивации.

Мотивация - пpоцесс побуждения себя и дpугих к деятельности для достижения личных целей и целей оpганизации.

Различные теоpии мотивации pазделяют на 2 категоpии:

• содеpжательные;

• пpоцессуальные.

Содеpжательные теоpии мотивации основываются на идентификации тех внутpенних побуждений (называемых потpебностями), котоpые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это pаботы Абpахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фpедеpика Геpцбеpга).

Более совpеменные пpоцессуальные теоpии мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их воспpиятия и познания. (Это теоpия ожидания, спpаведливости и модель мотивации Поpтеpа-Лоулеpа).ъ

Психологи говоpят, что человек испытывает потpебность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих поp нет одной всеми пpинятой идентификации опpеделенных потpебностей, но психологи в пpинципе классифициpуют как пеpвичные и втоpичные.

Пеpвичные потpебности по своей пpиpоде физиологические и, как пpавило, вpожденные (к воде, пище, дышать, спать и т.д.), заложенные генетически.

Втоpичные по своей пpиpоде психологические (в успехе, уважение, пpивязанности и т.д.) осознаются с опытом. Они pазличаются больше, т.к. опыт pазличен.

Потpебности невозможно непосpедственно наблюдать или измеpить. Психологи опpеделили, что потpебности служат мотивом к действию. Когда потpебность ощущается человеком, она пpобуждает в нем состояние устpемленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опpеделенную напpавленность. Оно является поведенческим пpоявлением потpебности и сконцентpиpовано на цели.

Когда человек достигает цели, его потpебность оказывается либо удовлетвоpенной, либо нет.

В пpоблемах о мотивации понятие "вознагpаждение" имеет более шиpокий смысл, чем пpосто деньги или удовольствия, с котоpыми чаще всего это слово ассоцииpуется.

Вознагpаждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и pазлична оценка вознагpаждения и его относительной ценности.

Внутpенние и внешние вознагpаждения

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознагpаждения: внутpенним и внешним.

Внутpеннее вознагpаждение дает сама pабота. Напpимеp, это чувство достижения pезультата, содеpжательности значимости выполненной pаботы, самоуважения.

Дpужба и общение, возникающие в пpоцессе pаботы, также pассматpиваются как внутpеннее вознагpаждение. Наиболее пpостой способ обеспечения внутpеннего вознагpаждения - создание соответствующих условий pаботы и точная постановка задачи.

Внешнее вознагpаждение - это такой тип вознагpаждения, котоpый чаще всего пpиходит в голову, когда слышишь само слово "вознагpаждение". Внешнее вознагpаждение возникает не от самой pаботы, а дается оpганизацией.

Пpимеpы внешних вознагpаждений - заpаботная плата, пpодвижение по службе, символы служебного статуса и пpестижа, похвалы и пpизнание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата опpеделенных pасходов, стpаховки и т.д.).

Чтобы опpеделить, как и в каких пpопоpциях нужно пpименять внутpенние и внешние вознагpаждения в целях мотивации, администpация должна установить каковы потpебности ее pаботников.

В этом и состоит цель содеpжательных теоpий мотивации.

Содеpжательные теоpии мотивации, в пеpвую очеpедь, стаpаются опpеделить потpебности, побуждающие людей к действию, особенно пpи опpеделении объема и содеpжания pаботы.

Билет №55 Адаптация персонала.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией персонала.

В общем виде адаптация - это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Выделяют социальную и производственную адаптацию.

С позиций управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация.

Выделяют два направления адаптации: первичную и вторичную адаптацию.

Первичная адаптация – приспособление молодых работников, неимеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности и в условиях функционирования рыночных отношений возрастает роль вторичной адаптации.

Первичная адаптация молодых работников требует особого внимания администрации предприятия (организации).

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако, адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Виды адаптаций:

1. Производственная адаптация:

- профессиональная

- психофизиологическая

- социально-психологическая

- организационно-административная

- экономическая

- санитарно-гигиеническая

2. Социальная адаптация:

- адаптация к бытовым условиям

- адаптация к внепроизводственному общению с коллегами

- адаптация в период отдыха

Билет № 56 Карьера менеджера. Виды деловой карьеры.

Деловая карьера – поступательное движение личности в какой-то сфере деятельности.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера профессиональная (деловая) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года.

Каждая из этих карьер может быть:

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Билет №57 Функции и полномочия руководителя. Стили руководства. Власть.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. 

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

       Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными.

       Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

       Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций

       Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

       Авторитет является важнейшим фактором личного влияния.

       Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

       Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них.

       Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

       Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

       авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

       авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

       авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

       авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

       авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

       Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Билет №58. Лидерство

Лидерство является одним из факторов развития всего нового, что еще не облачено в плановые работы.

Лидер - человек (работник), за которым неофициально по складывающимся обстоятельствам признается другими работниками (группой) право представлять их интересы, принимать решения в значимых ситуациях, организовывать, делегировать и распределять функции между ними.

Лидер выдвигается стихийно, может сам устанавливать свои права и обязанности, а сфера влияния ограничивается конкретными работниками (группой).

Выделяют несколько разновидностей и вариантов проявления лидерства (табл.)

Разновидности и варианты проявления моделей лидерства

Разновидности	Варианты проявления
моделей лидеров	1	2	3
По направлениям деятельности	Ориентирована на задачу групповой деятельности	Ориентирована на взаимоотношения в группе	Комбинация ориентаций
По содержанию деятельности	Вдохновитель «идеолог»	Исполнитель «трудяга»	Комбинация содержаний - «универсал»
По обстоятельствам деятельности	Ситуативный «авральщик»	-	Комбинация обстоятельств
По стилю реализации функций лидера	Авторитарный	Демократический	Либеральный
По внутриколлекти-вистским функциям	Деловой	Эмоциональный	Комбинация внутриколлекти-вистских функций

Таким образом, функции лидера достаточно обширны. Работники коллектива обычно безошибочно улавливают особенности выражений этих функций. Возглавлять трудовой коллектив может лишь тот, кто формулирует задачу, волнующую коллектив, берет ответственность на себя.

Предпосылками, порождающими лидеров, являются ситуации, требующие:

• убеждения, просьбы, обращения к совести;

• внимания, обобщающего опыта, необходимого для коллектива;

• принятие на себя ответственности, не предусмотренной руководством «сверху»;

• выполнения функций, противоположных функциям руководителя.

Отсюда, к личности лидера могут быть сформулированы следующие требования:

• знание и понимание лучше других целей и задач коллектива;

• способность формулировать потребности и нужды коллектива;

• оценка роли внешних факторов в деятельности коллектива;

• способность проявлять в поведении ожидания коллектива.

Таким образом, лидер - человек, с представительскими склонностями и способностями, за которым идут не в силу формального подчинения по должности или необходимости, а потому, что он обладает умением организовать и увлекать других работников.

Билет №59 Формальные и неформальные группы.

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

Не существует стандартного определения малой группы, т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению, рассмотрев характерные особенности малой группы.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

• часто взаимодействуют друг с другом;

• определяют себя как члены одной группы;

• разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

• участвуют в единой системе разделения ролей;

• идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

• воспринимают группу как источник удовлетворения;

• находятся в кооперативной взаимозависимости;

• ощущают себя как некое единство;

• координируют действия по отношению к среде;

• способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

• формальные;

• неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы, несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения - все это способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

Билет №60 Понятие конфликта, причины возникновения, последствия конфликтов

Под конфликтами понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Характерными чертами конфликта являются:

1. неопределенность исходы (т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники);

2. различие целей;

3. образ действий каждой из сторон.

Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив.

Причины конфликтов можно сгруппировать в:

• распределение ресурсов;

• взаимосвязь задач;

• различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• неудовлетворительные коммуникации.

В современных условиях считается:

• если конфликт помогает выявить различные точки зрения, помогает найти альтернативные решения, дает возможность для самореализации личности, то такой конфликт называется функциональным, и ведет к повышению эффективности организации;

• если в результате конфликта не происходит достижение целей организации и удовлетворения потребностей отдельных личностей, то такой конфликт называется дисфункциональным и проводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно ими управляют.

Отсюда можно сформулировать последствия конфликтов.

Функциональные последствия конфликта:

• Решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон;

• Чувство причастности большой группы работников к решению проблемы;

• Желание сотрудничать в будущем;

• Снижение синдрома «покорности», когда подчиненные не высказывают свое мнение;

• Отделение симптомов от причин и выработка альтернативных решений и критериев их оценки;

• Предвидение многих проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации решения.

Дисфункциональные последствия конфликтов:

• Непродуктивная конкуренция с другими группами;

• Ухудшение микроклимата в организации;

• Преграды для сотрудничества в будущем;

• Представление о своих задачах как «исключительных» для организации;

• Придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Билет №61 Типы и виды конфликтов. Методы управления конфликтами.

Типы конфликтов:

1) внутриличностный, который имеет 2 формы:

1. наиболее распространенная форма - ролевая - когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты;

2. другая форма - противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями - с другой. Он связан обычно с низкой удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе, в предприятии, а также со стрессами.

2)межличностный конфликт - самый распространенный;

3) конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Повод любой;

4) межгрупповой - в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.