12. Делегирование полномочий и ответственность.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

-рутинная работа;

-специализированная деятельность;

-частные и малозначимые вопросы;

-подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

13. Планирование как функция менеджмента

Планирование как функция менеджмента означает процесс определения целей деятельности организации и подразделений, средств их достижения, сроков и последующая реализация управленческих ресурсов.

    Основными задачами планирования являются:

    1)обеспечение целенаправленного развития организации и всех её подразделений;

    2)координация деятельности подразделений и работников организации;

    3)информационное обеспечение участников организации.

Назначение планирования как функции является учёт как внутренних, так и внешних факторов, которые обеспечивают условия для нормальной работы организации.

    Основными элементами планирования являются:

    1)оценка среды (внешней и внутренней);

    2)оценка возможностей;

    3)определение целей;

    4)оценка и выбор варианта развития организации.

    Организация обычно имеет сложную структуру и включает в себя 3 подфункции через которые она реализуется:

    1)Прогнозирование (метод научного обоснования предвидения возможных направлений развития организации, которые рассматриваются при взаимодействии с внешней средой);

    2)Моделирование (означает разработку различных переходных ситуаций и состояний системы организации в течение планируемого периода);

    3)Программирование (означает перевод системы в новое состояние).

    Этапы планирования:

    1)Процесс планирования;

    2)Выполнение планов;

    3)контроль результатов;

    4)Система планов;

    5)Итоги выполнения + обратная связь (корректирующая информация).

    Система планов включает: 

    1)стратегический; 

    2)генеральный; 

    3) оперативный (общефирменные планы и текущие планы подразделений);

   4)программы и проекты (программы – отражение развития одного элемента организации. проекты – имеют более высокий конкретный уровень разработки).

    В зависимости от целевой ориентации выделяют:

   а)стратегический – заключается в определении миссии организации, разработке системы целей, установление стратегии, ориентировано на 5 и более лет;

    б)оперативное – установление средств реализации принятой стратегии.

    В зависимости от сроков выделяют:

    а)краткосрочный план (месяц, квартал);

    б)среднесрочный (1-5лет);

    в)долгосрочный план (5-более лет).

    В процессе планирования участвуют различные уровни организации, участвуют высшее руководство, среднее звено (занимается разработкой тактики, целей) и участвуют низшее звено.