Глава 3. Основные виды организа­ционных структуР, их отличительные особенности, преимущества и недостатки.

1. Механистические модели организационных структур.

1. Линейная организационная структура

   Директор

Директор по направлениям

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 3

Линейный руководитель 2

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Простое построение;

2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

3. Жесткое руководство органами управления;

4. Оперативность и точность управленческих решений;

5. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

6. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

7. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

8. Личная ответственность руководителя;

9. Четкое разграничение ответственности и компетенции;

10. Быстрые и экономические формы принятия решений;

11. Простые иерархические коммуникации;

12. Персонифицированная ответственность.

Недостатки:

1. Концентрация власти в управляющей верхушке;

2. Сильная загрузка средних уровней управления;

3. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

5. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

6. Перегрузка управленцев верхнего уровня;

7. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

8. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

9. Затруднительные связи между инстанциями;

10. Высокие профессиональные требования к руководителям;

11. Сложные коммуникации между исполнителями;

12. Низкий уровень специализации руководителей;

13. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-функциональная организационная структура

Генеральный директор

Директор по направлениям

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 3

Функциональный руководитель 2

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

3. Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

4. Быстрые коммуникации;

5. Разгрузка высокого руководства;

6. Профессиональная специализация руководителей;

7. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

8. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

9. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

10. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

11. Сокращение звеньев согласования;

12. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Недостатки:

1. Сложность подготовки и согласования решений;

2. Отсутствие единого руководства;

3. Дублирование распоряжения и коммуникаций;

4. Сложность отсутствия контроля;

5. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

6. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

7. Неоднозначное распределение ответственности;

8. Затруднённая коммуникация;

9. Длительная процедура принятия решений.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Недостатки как линейной, так и линейно-функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-штабной структуре управления.

3. Линейно- штабная организационная структура

Р – руководитель среднего звена

Генеральный директор

Ш 1

Ш - штаб

Директор по направлениям

Ш 2

Р 1

Ш 3

Р 3

Ш 3

Р 2

Ш 4

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Линейно-штабная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов;

4. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

5. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

6. Улучшение горизонтальной координации;

7. Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

1. 1.Увеличение штата за счет штатных структур;

2. Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3. Сложность вертикальных коммуникаций;

4. Нечеткость процедур принятия решений;

5. Затрудняет горизонтальное согласование;

6. С трудом реагирует на изменение.

4. Дивизиональная организационная структура.

Генеральный директор

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 3

Функциональный руководитель 2

Дивизион А

Дивизион В

Функциональный отдел

Функциональный отдел

Функциональный отдел

Функциональный отдел

В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2. По ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Области применения дивизиональной структуры управления:

1. Многопрофильные предприятия;

2. Предприятия, расположенные в различных регионах;

3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Дивизиональная структура имеет свои достоинства и недостатки:

Достоинства:

1. Организация директивных связей по линейному принципу

2. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой

3. Быстрая реакция на изменения рынка

4. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

5. Четкое разграничение ответственности;

6. Высокая гибкость и адаптивность системы

7. Высокая самостоятельность структурных единиц

8. Простота коммуникационных сетей

9. Кадровая автономия, высокая мотивация

Недостатки:

1. Высокая потребность в руководящих кадрах

2. Сложная координация;

3. Повышенные затраты за счет дублирования функций

4. Сложность осуществления единой политики;

5. Разобщенность персонала

6. Слабый синергетический эффект.

1. Адаптивные модели организационных структур

1. Матричная организационная структура

Генеральный директор

Руководитель плановой службы

Руководитель производственной службы

Руководитель программы 1

Руководитель программы 2

Данная структура построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Данная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1. Сложная структура соподчинения

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

2. Проектная организационная структура

Руководство фирмы

Проект А

Проект В

Проект С

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Областью применения проектной структуры являются:

3. При создании нового предприятия;

4. При создании нового инновационного продукта;

5. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

6. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

3. Многомерная организационная структура

Исполнительный орган

Координация программ

Координация операций

	Р 1	Р 2	…….	Р к
Q
Q
…..
Q m
S 1
S 2
…..
S m

Координация услуг

Многомерная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий;

2. Препятствует развитию бюрократии (благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам)

Недостатки:

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Оптимальная структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Триада, ЛТД, 1999. — 477 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: Гардарика,

3. 2002. — 527 с.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П.Румянцева, Н.А.Соломатин, Р.З.Акбурдин и др. — М.: Инфра-М, 1997. — 432 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. — 701 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд. — М.: Бизнес школа Интел-Синтез, 1997. — 350 с.

7. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 1996. — 224 с.