2.3 Опис програмного продукту, необхідного для виконання лабораторної роботи
Для виконання лабораторної роботи використовується пакет для планування та відстежування виконання проектів OpenProj v.1.4. Цей продукт є вільно розповсюджуваним за умовами the Common Public Attribution License і позиціонується як заміна ліцензійному MS Project.
2.4 Порядок виконання роботи та методичні вказівки з її виконання
Для виконання роботи необхідно здійснити такі дії:
Крок № 1. Визначення студентом конкретних осіб чи організацій, які будуть розглядатися як учасникі ІТ-проекту.
Крок № 2. Створення та заповнення таблиці, аналогічної табл. 2.1, для ІТ-проекту, який планує студент під час виконання лабораторного практикуму. Етапи реалізації проекту слід визначати за результатами виконання студентом лабораторної роботи № 1.
Крок № 3. Перевірка результатів виконання Кроку № 2 викладачем.
Крок № 4. Створення студентом OBS ІТ-проекту.
Крок № 5. Визначення студентом переліку ресурсів, споживання яких необхідне дял виконання ІТ-проекту.
Крок № 6. Створення студентом RBS та ABS ІТ-проекту.
2.5 Зміст звіту
Звіт з виконання лабораторної роботи має містити:
1. Назву лабораторної роботи.
2. Мету лабораторної роботи.
3. Відмітки про виконані кроки роботи і, у разі необхідності, відповідні знімки екрана.
4. Висновки з роботи.
2.6 Контрольні запитання і завдання
1. Чим відрізняються зовнішні учасники проекту від внутрішніх?
2. Що таке OBS? Для чого використовується OBS?
3. Чому спочатку здійснюється структуризація кадрового ресурсу проекту?
4. Що таке RBS? Для чого використовується RBS?
5. Що таке АBS? Для чого використовується АBS?
3 Визначення операцій та виконавців проекту
3.1 Мета заняття: засвоїти знання та вміння з планування та коригування планів проекту; набути навички визначення операцій проекту; набути навички визначення виконавців проекту; засвоїти вміння створювати структуру операцій проекту; засвоїти вміння коригувати створені раніше структури декомпозиції робіт та ресурсів проекту.
3.2 Методичні вказівки з організації самостійної роботи студентів
3.2.1 Методи визначення операцій
Визначення операцій – процес визначення конкретних операцій, які необхідно виконати для отримання результатів проекту. Пакети робіт, які були визначені під час розробки WBS, звичайно розкладуються на більш мілкі елементи під назвою «операції», які описують роботи, необхідну для виконання пакету робіт. Операції надають основу для оцінювання, планування, виконання, моніторингу та контролю робіт за проектом. Вважається, що визначення та планування операцій розкладу в даному процесі проводяться так, щоб визначити досягнення цілей проекту.
Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес визначення операцій, включають до себе інформаційну систему управління проектами, не обмежуючись тільки цією системою.
Активи процесів організації, які можуть впливати на процес визначення операцій, включають до себе, окрім іншого:
- існуючі формальні та неформальні правила та процедури та керівні вказівки, що пов’язані з плануванням (такі як методологія складання розкладу), які враховуються при визначенні операцій;
- базу накопичених знань, що містить історичну інформацію відносно списків операцій, використаних в попередніх подібних проектах.
Стосовно до визначення операцій метод декомпозиції має на увазі розділення пакетів робіт проекту на більш мілкі та більш керовані елементи, які звуться «операціями». Операції являють собою дії, необхідні для виконання пакетів робіт. В процесі визначення операцій кінцеві висновки визначаються як дії, а не як результати, як це відбувається в процесі створення WBS.
Список операцій, WBS та словник WBS можуть розроблятися послідовно або паралельно, при цьому основою розробки кінцевого списку операцій служать WBS та словник WBS. Кожен пакет робіт у WBS розділяється на операції, які необхідні для отримання результатів цього пакету робіт. Участь членів команди в процесі декомпозиції може призвести до отримання кращих та більш точних результатів.
Планування операцій методом набігаючої хвилі являє собою вид планування засобом послідовної розробки, при якому робота, яка повинна бути виконана в найближчій перспективі, планується в деталях на найнижчому рівні WBS, а робота у віддаленому майбутньому планується на більш високому рівні WBS. Таким чином, робота може існувати на різних рівнях деталізації залежно від того, на якій стадії життєвого циклу проекту вона знаходиться. Протягом надходження інформації про події, які плануються найближчою перспективою, може бути проведена їх декомпозиція до операцій.
Як шаблони для нового проекту часто можна використовувати стандартний перелік операцій з попереднього проекту або частина цього переліку. Інформація про відповідні параметри операцій в шаблонах також може містити іншу описову інформацію, яка може бути корисною при визначенні операцій. Шаблони можуть також використовуватися для ідентифікації типових контрольних подій розкладу. Експертиза при визначенні операцій може проводитися членами команди проекту або іншими експертами, які мають досвід та навички розробки детальних описів змісту проектів, WBS та розкладів проектів.
3.2.2 Представлення операцій проекту
Результати планування операцій проекту можуть бути представлені у текстовому форматі списком операцій. Список операцій – це вичерпний перелік, який включає до себе всі операції розкладу, що передбачені для даного проекту. В список операцій входять ідентифікатор, операції та опис змісту робіт за кожною операцією, детальний настільки, щоб члени команди проекту розуміли б, які роботи необхідно провести.
Параметри операції розширяють її опис шляхом визначення ряду елементів, пов’язаних з кожною операцією. Елементи кожної операції формуються протягом часу. На попередніх стадіях проекту вони можуть включати до себе ідентифікатор операції, ідентифікатор WBS та назву операції, а наприкінці формування – коди та описи операції, переліки попередніх та наступних операцій, логічні взаємозв’язки, випередження та затримування, вимоги до ресурсів, директивні дати, обмеження та припущення. Параметри операції можуть бути використані для визначення особи, яка відповідає за виконання роботи, географічного місцезнаходження виконання робіт і типу операції, наприклад, рівень завантаження, дискретне або розподілене завантаження. Параметри операції використовуються для розробки розкладу, а також для вибору, систематизації та різних сортувань запланованих операцій в звітах. Кількість параметрів розрізняється залежно від предметної галузі.
Контрольна подія – це важливий момент або подія проекту. Список контрольних подій визначає всі контрольні події, вказуючи при цьому, чи є контрольна подія обов’язковою (наприклад, необхідною згідно контракту) або необов’язковою (наприклад, та, що основана на історичній інформації).
3.2.3 Підходи до визначення та представлення учасників проекту
При плануванні людських ресурсів визначаються ролі, відповідальність та підзвітність в проекті, а також створюється план управління забезпеченням проекту персоналом. Ролі в проекті можуть бути визначені як для окремих людей, так і для груп. Ці люди або групи можуть бути набрані як в самій організації-виконавцю проекту, так і на стороні. План управління забезпеченням проекту персоналом може включати до себе визначення строків та засобів набору членів команди проекту, критерії їх звільнення від участі в проекті, рекомендації з проведення додаткового навчання, схеми заохочення та нагородження, відповідність встановленим нормам, проблеми безпеки, а також визначення впливу плану управління забезпеченням проекту персоналом на діяльність організації.
Визначення ролей та відповідальності в проекті повинні проводитися з врахуванням того, як саме буде здійснюватися притягнення до проекту існуючих організації, а також яким чином в теперішній час здійснюватися взаємодія між різними учасниками за різними технічними аспектами. До факторів зовнішнього середовища підприємства, що торкаються корпоративної культури та структури підприємства, відносяться [4]:
а) Організаційні. Які організації чи відділи притягаються до участі в проекті? Які механізми взаємодії існують на даний момент між ними? Які формальні та неформальні відношення між ними, що склалися на даний момент?
б) Технічні. Які різні навички та спеціальності необхідні для виконання даного проекту? Чи існує необхідність в забезпеченні координації між мовами програмного забезпечення, інженерними підходами чи різними типами обладнання? Чи існують які-небудь специфічні складнощі при переході від однієї фази життєвого циклу до іншої?
в) Міжособові. Які офіційні та неофіційні відношення підзвітності існують на даний момент між кандидатами в члени команд проекту? Які посадові обов’язки кандидатів? Які існуючі між ними відношення типу «начальник – підлеглий»? Які існуючі між ними відношення типу «постачальник – замовник»? Які культурні чи мовні відміни між членами команди можуть впливати на робочі взаємовідносини? Який існуючий на даний момент рівень довіри та поваги між ними?
г) Логістика. Яка відстань відділяє людей від модулів, які будуть частинами проекту? Чи знаходяться ці люди в різних будівлях, часових поясах чи країнах?
д) Політичні. Які цілі та інтереси кожного з потенційних учасників проекту? Які люди або групи людей мають неформальні впливи в галузях, що мають значущість для проекту? Які існують неформальні зв’язки між потенційними учасниками проекту?
Окрім перерахованих вище факторів, на вибір членів команди проекту впливають обмеження. Як приклади обмежень, що можуть вплинути на гнучкість процесу планування людських ресурсів, можна привести такі [1]:
а) Організаційна структура. В організації зі слабкою матричною базовою структурою роль менеджера проекту буде відносно слабкою.
б) Колективні договори. Наявність договорів з профспілками або іншими об’єднаннями робітників може вимагати створення конкретних ролей чи відношень підзвітності.
в) Економічні умови. Як приклади економічних умов, що обмежують можливості з підбору персоналу, можна привести обмеження з набору, скорочення бюджету на навчання персоналу чи недостача коштів на витрати за відрядженнями.
В процесі формування методології управління проектом усередині організації накопичені знання з досвіду планування людських ресурсів в минулому стають доступними як активи організаційного процесу, що допомагає в плануванні поточного проекту. За допомогою активів можна скоротити кількість часу, що витрачається на планування на різних стадіях проекту, та зменшити вірогідність хиб деяких важливих обов’язків. Такими активами можуть бути:
а) Шаблони. Як приклад шаблонів, які можуть оказатися корисними при плануванні людських ресурсів, можна привести організаційні діаграми проекту, опис позицій оцінку ефективності проекту та стандартний підхід до вирішення конфліктів.
б) Контрольні списки. Як приклади контрольних списків, які можуть оказатися корисними при плануванні людських ресурсів, можна привести звичайні схеми розподілення ролей та відповідальності, типові кваліфікації для конкретної посади, проходження конкретних курсів навчання, принципи роботи в команді, заходи з безпеки, дотримання правових норм та система заохочення.
План управління проектом включає до себе вимоги до ресурсів операції та описи операцій з управління проектом (наприклад, забезпечення якості, управління ризиками та постачання), які допоможуть команді управління проектом визначити всі необхідні ролі та відповідальність.
При плануванні людських ресурсів для визначення людських ресурсів проекту використовуються вимоги до ресурсів операції. Поступово в рамках процесу планування людських ресурсів відбувається поновлення попередніх вимог по відношенню до людей, які вимагаються, та їх кваліфікації.
Існують різні формати документування розподілення ролей та відповідальності членів команди проекту. Більшість форматів відносяться до одного з трьох типів: ієрархічний, матричний або текстовий (рис. 3.1). Крім того, деякі призначення по проекту вказуються в допоміжних планах з проекту (наприклад, в планах управління ризиками, якістю чи комунікаціями). Незалежно від того, яка комбінація методів використовується, мета завжди одна – добитися того, щоб для кожного пакету робіт був призначений один відповідальний за його виконання та щоб кожен член команди чітко розумів свою роль та відповідальність.
Рис. 3.1 – Формати визначення ролей та відповідальності
Для відображення позицій та взаємовідношень в графічному форматі зверху донизу можна використовувати структуру звичайної організаційної діаграми. Одним з таких засобів узагальненого представлення галузей відповідальності є ієрархічні структури декомпозиції робіт (Work Breakdown Structure, WBS), основне призначення яких полягає в розбиванні результатів проекту на пакети робіт. Організаційна структура зовнішньо схожа на WBS, але організована вона не за результатами проекту, а у відповідності з наявною структурою підрозділів (відділів, груп або команд). Під кожним відділом вказаний список операцій проекту або пакету робіт. Таким чином, можна побачити всю відповідальність в проекті для даного функціонального відділу (наприклад, відділу інформаційних технологій або відділу закупівель) в одному місці рядом з назвою відділу. Вона використовується для розбивання проекту за типами ресурсів. Наприклад, WBS може відобразити усіх зварювальників та зварювальне обладнання, що використовується при будівництві судна, незважаючи на те, що вони розкидані по різним напрямкам організаційної структури або WBS.
Матриця відповідальності (МВ) використовується для відображення зв’язків між виконуваними роботами та членами команди проекту. В крупних проектах МВ можуть бути використані на різних рівнях. Наприклад, МВ високого рівня може визначати, яка група чи підрозділ команди проекту відповідає за який компонент у WBS, в той час як МВ більш низьких рівнів використовуються усередині групи для розподілення ролей, відповідальності та рівнів повноважень в конкретних операціях. Матричний формат, який іноді також називається табличним форматом, дозволяє побачити всі операції, призначені до виконання конкретною людиною, або відобразити всіх людей, які беруть участь у даній операції. На рис. 3.2 зображена матриця відповідальності, яка називається діаграмою RACI (Responsible, Accountable,Consult and Inform – Відповідальний, Підзвітний, консультант та Одержувач інформації). На прикладі діаграми в лівому стовпчику вказано виконувану роботу на рівні операцій, але за допомогою матриці відповідальності ці роботи можна вказувати на різних рівнях. Імена виконавців можуть вказувати як конкретних людей, так і групи.
Рис. 3.2 – Приклад матриці відповідальності в форматі RACI
Для опису розподілення відповідальності, при якому потрібні детальні описи, використовуються текстові формати. Звичайно в таких документах в стислій формі міститься така інформація: обов’язки, повноваження та кваліфікація. Такі документи називають по-різному, наприклад «Опис позиції» чи «форма роль-обов’язки-повноваження». З таких описів та форм виходять прекрасні шаблони для майбутніх проектів, особливо якщо в процесі виконання проекту поновлення інформації відбувається за рахунок накопичених знань.
Перелік та опис деяких обов’язків, що відносяться до управління проектом, знаходяться в інших розділах плану управління проектом. Наприклад, в реєстрі ризиків перераховані особи, що відповідають за ризики, в плані управління комунікаціями міститься список членів команди, які відповідають за операції з комунікаціями, а в плані управління якістю перераховані особи, що відповідають за виконання операцій із забезпечення якості та контролю якості.
Серед інших методів формування плану управління людськими ресурсами, можна вказати налагодження зв’язків і методи теорії організації. Налагодження зв’язків як неформальна взаємодія з колегами усередині організації або в межах даної галузі – це ефективний засіб зрозуміти, які політичні та між особові фактори та як будуть впливати на ефективність різних варіантів забезпечення проекту персоналом. Операції з налагодження зв’язків включають до себе попереднє листування, зустрічі за обідом, неформальні бесіди та збори за спеціальністю. Зосередження уваги на методі налагодження зв’язку на початку проекту може бути корисно, але також дуже ефективна систематична підтримка таких зв’язків до початку проекту.
Теорія організації дає інформацію про поведінку людей, команд та підрозділів. Використання перевірених принципів дозволяє скоротити час, необхідний для створення планів управління людськими ресурсами та підвищує ймовірність того, що планування виявиться реалістичним.
При розподіленні ролей та відповідальності, необхідних для виконання проекту, слід відобразити такі моменти:
а) Роль. Позначення частини проекту, за виконання якої несе відповідальність конкретна особа. Для успішного виконання проекту вкрай важливо, щоб для кожної ролі були чітко визначені повноваження, відповідальність та межі.
б) Повноваження. Право задіяти ресурси проекту, приймати рішення та затверджувати ухвалення дій чи результатів. Члени команди працюють найбільш ефективно, коли рівень повноважень кожного з них відповідає їх відповідальності.
в) Відповідальність. Робота, яку член команди проекту повинен виконати для завершення операції проекту.
г) Кваліфікація. Навички та спосібності, що необхідні для виконання операцій проекту. Якщо члени команди проекту не мають необхідну кваліфікацію, то виконання проекту може перебувати під загрозою. При виявленні подібних невідповідностей необхідно виконати попередні міри, наприклад, провести навчання, ініціювати зміни розкладу або змісту.