gosy_voprosy / вопрос_82

при оценке эффективности важным становится необходимость структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.

Практическое применение данного подхода должно заключаться в построении многоуровневой детальной структуры, которая свяжет несовместимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов совершенствуемой системы управления (см. рисунок справа).

Максимальная структуризация такого дерева позволяет тесно увязать глобальную бизнес-стратегию отрасли/предприятия, конкретные бизнес-задачи и качественные улучшения (факторы ИТ-эффективности), получаемые за счет внедрения в практику управления информационных технологий, и выразить их в форме количественных финансово-экономических выгод компании.

Предполагается, что структуризация целей и задач «сверху вниз» сначала позволяет выявить качественные выгоды, а затем и количественные факторы экономической эффективности, т.е. те направления изменения экономических показателей, которые при достижении соответствующей цели или решении задачи изменяются в благоприятном направлении.

Подобная оценка количественных экономических критериев должна проводиться с привлечением экспертов и использованием соответствующих экспертных методик. На этом этапе повышается роль типизации

ИТ-задачи низкого уровня и ИТ-процедуры гораздо более стандартизируемы, чем цели конкретной организации. На сходстве бизнес-процессов похожих компаний основан метод прототипирования, успешно используемый при внедрении сложных распределенных информационных систем.

Суть его заключается в изготовлении единого эталона и его дальнейшей тонкой адаптации для нужд конкретного потребителя. Четкое представление бизнес-процессов, их формализация и типизация позволили обеспечить быструю настройку системы при минимизации необходимого программирования.

Представляется, что типовые управленческие процессы и обеспечивающие их исполнение типовые ИТ-процедуры направлены на достижение, по крайней мере, на качественном уровне, типовых эффектов. Поэтому качественное описание экономических выгод на нижних уровнях ИТ-системы могло бы быть получено из некоторой библиотеки эффектов, формируемой по аналогии с прототипированием управленческих процессов и ИТ-процедур.

А их количественная оценка должна определяться компетентными экспертами, хорошо знакомыми с особенностями конкретной организации.

К сожалению, подобная процедура «структуризации» не всегда встроена в процесс проектирования информационной системы. В этом случае центр тяжести процедуры по качественной и количественной характеристике факторов экономической эффективности ложится на следующий этап — этап агрегации [1].

Этап агрегации начинается с самого нижнего уровня детализации — ИТ-процедур или ИТ-задач низшего уровня. На этом уровне необходимо максимально подробно выявить качественные улучшения выполняемых бизнес-процессов, привносимые внедряемыми информационными технологиями. Желательно на самом низком уровне попытаться дать таким факторам количественную характеристику.

Постепенная агрегация таких улучшений, обобщаемых на более высоком уровне построенного дерева, позволяет добиться количественного выражения в финансово-экономических показателях локального значения. Такой показатель является фактором экономической эффективности внедряемых информационных технологий. При аккуратном обобщении всех таким образом выявленных факторов эффективности в суммарный экономический эффект можно получить интегрированную количественную характеристику отдачи от инвестиций в ИТ-проект.

Итак, процесс оценки эффектов от внедрения ИТ-проектов, по нашему мнению, должен представлять из себя согласованное единство двух процессов: структуризации целей «сверху вниз» и агрегации отдельных экономических выгод «снизу вверх», а затем соответствующей верификации полученных оценок.

Однако, способ получения таких оценок достаточно трудоемок, а также требует хорошего методического обеспечения. По аналогии с разработкой инвестиционных проектов, которая обычно обходится в 0,5-1,5% от стоимости самого проекта, оценка экономической эффективности ИТ-проекта может составлять от 1 до 2% стоимости собственно ИТ-проекта [2].

Но этот путь достаточно реалистичен.

Кроме того, получаемые таким образом результаты хорошо «вписываются» в традиционные методики оценки эффективности инвестиционных проектов, обеспечивая построение «доходной» части инвестиционного ИТ-проекта, а значит, добиваясь сравнимости результатов разнохарактерных инвестиционных предложений.

Предложенная процедура является достаточно сложной. Для ее реализации необходимо привлечение квалифицированных экспертов. Элемент субъективизма экспертной оценки может быть существенно снижен в случае, если при общей оценке эффективности используется система моделей:

• Ключевых показателей эффективности (KPI).

• Сбалансированных показателей результативности (BSC).

• Совокупной стоимости владения (TCO).

Однако в России практически нет компаний, обладающих интегрированной системой оценки своей деятельности, основанной на применении данных моделей (прим. – по состоянию на 2003 год).

Следует признать, что не только в России, но и в развитых промышленных странах, имеющих существенно больший опыт в использовании ИТ, очевидные методы оценки финансового результата неизвестны. Поэтому результаты, полученные с помощью предложенной методологии хотя и не будут абсолютно точны, тем не менее, они будут отражать и качество проекта, и специфику конкретного предприятия.

С точки зрения функционирования бизнеса, на самом высоком уровне количество потенциальных экономических выгод ограничено и может быть описано законченной непротиворечивой системой. Например, можно выделить такой состав обобщенных, значимых направлений, называемыми ключевыми факторами экономической эффективности:

• Минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода.

• Снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат.

• Снижение административно-управленческих затрат.

• Минимизация налоговых и других обязательных выплат.

• Снижение потребности в капитальных затратах.

• Увеличение оборачиваемости текущих активов.

В случае аккуратной агрегации отдельных ИТ-эффектов в обозначенные ключевые факторы эффективности дальнейшее построение «денежного потока» является делом техники инвестиционных аналитиков, на основе которого для заказчика (инвестора) можно выполнить расчет любого устраивающего его показателя оценки эффективности (ROI, NPV, IRR, PP, др.).

Итак, среди всего многообразия способов оценки эффективности информационных систем и ИТ-проектов выделяются несколько основных подходов.

Первый подход, традиционный, основан на оценки непосредственной (прямой) финансовой отдачи от проекта. Данный подход основан на предположении, что практически все преимущества от внедрения информационной системы можно напрямую подсчитать. В этом случае все улучшения, которые можно оценить напрямую, связаны с количественными характеристиками автоматизируемых процессов — продолжительностью, стоимостью затрачиваемых ресурсов и пр. Это — далеко не все. К примеру, финансовый менеджер, сократив срок подготовки отчетов, предоставляет более оперативную и, следовательно, более ценную информацию руководителю для принятия последним управленческих решений. Другой пример — оператор по обработке заказов, который не просто обрабатывает больше заказов, он обрабатывает быстрее каждый отдельный заказ. В результате клиент затрачивает меньше времени на оформление заказа, а это уже может повысить лояльность клиента к данной организации, что, в конечном счете, приведет к повторному обращению. Организация получит постоянного клиента, что будет гораздо дешевле, чем искать нового.

Получается, что далеко не всегда существует возможность напрямую оценить и представить в финансовом выражении абсолютно все преимущества, которые дает проект автоматизации. Часть эффектов в первом приближении не поддается финансовой оценке, хотя в дальнейшем может повлиять на финансовые результаты организации.

Поэтому оценивать эффект от проекта автоматизации, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно.

Сказанное подтверждает широко распространенная на Западе, но мало еще применяемая в России, методология внедрения стратегического управления Balanced Scoreсard Дэвида Нортона и Роберта Каплана [3]. И именно на этой методологии основан другой подход к оценке эффективности проектов — смешанный.

Суть подхода состоит в том, что производится оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы — снижение стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой составляющей эффекта от автоматизации — повышение лояльности клиента, повышение темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и социальную эффективность информационных технологий).

Выделим основные составляющие методологии Balanced Scoreсard. Стратегическое развитие предприятия в рамках данной методологии рассматривается в следующих направлениях [71]:

• Финансовые показатели (показывает, насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в наше предприятие).

• Взаимоотношения с клиентами (показывает, чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов).

• Внутренние процессы (показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества).

• Инновации и развитие персонала (показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентное преимущество).

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Таким образом, направления (темы) в Balanced Scoreсard взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения [4].

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Построение информационной системы управления предприятия подразумевает автоматизацию процессов данного предприятия. А именно:

• Процессы управления — процессы, являющиеся элементами управленческого цикла. Например, планирование, учет, контроль, анализ, корректировка.

• Бизнес-процессы — процессы, участвующие в создании добавленной стоимости. Например, производство и сборка, предпродажная подготовка и оказание сопутствующих услуг покупателю.

• Процессы обеспечения — процессы, обеспечивающие предприятие ресурсами для ведения бизнеса. Например, материально-техническое снабжение, ремонт и строительство.

• Процессы инноваций и развития. Например, разработка новых технологий и продуктов.

Возможность использования методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности проекта объясняется тем, что суть методологии — всеобъемлющая оценка эффективности системы управления предприятиям.

Стратегические направления Balanced Scorecard освещают основные аспекты управления — отношения с учредителями и клиентами, внутренние ресурсы и конкурентные преимущества. Повышение эффективности системы управления в разрезе стратегических направлений Balanced Scorecard ведет к достижению целей организации.

С другой стороны, проект внедрения корпоративной информационной системы можно рассматривать как один из этапов оптимизации системы управления предприятием. Автоматизация процессов в данном случае рассматривается как оптимизация процессов предприятия с использованием возможностей информационных технологий. При этом под оптимизацией процессов понимается улучшение показателей эффективности процессов.

В результате, автоматизация процессов ведет к улучшению (оптимизации) показателей эффективности процессов. Показатели эффективности процессов являются одновременно элементами сбалансированной системы показателей. Улучшение показателей эффективности ведет к выполнению критических факторов успеха, которые в свою очередь обеспечивают достижение поставленных целей [4].

При рассмотрении вопроса оценки эффективности информационных систем следует уделить внимание еще одной методике — TCO (Total Cost of Ownership), которая предназначена помочь руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем.

Цель ее применения — получить картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.

Например, когда принимается решение о приобретении компьютера и при этом используется анализ совокупной стоимости владения, то высокая цена компьютера может рассматриваться как аргумент в пользу более дешевого варианта. Но если к стоимости компьютера добавить затраты, которые могут возникнуть в процессе его эксплуатация, то может оказаться, что общая сумма затрат на покупку и эксплуатацию «дешевой» техники оказывается выше.

Значение показателя TCO для каждой закупки должно сравниваться с показателем совокупных выгод владения TBO (Total benefits of owner ship) для определения реальной ценности приобретения.

Впервые вопросами подсчета стоимости владения (в упрощенном виде) занялась Gartner Group еще в 1987 г. Методика того времени высокой точностью не отличалась и особого успеха не имела из-за своего основного недостатка: отсутствия дифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями.

Образованной в 1994 г. фирме Interpose удалось за небольшой срок создать принципиально новую модель анализа финансовой стороны информационных технологий. Большой объем работы выполнила и Gartner Group, осуществившая трудоемкие анкетирования и исследования рынка, которые потом использовались для совершенствования модели.

Существует два вида методики TCO — упрощенная и комплексная.

Упрощенная методика TCO представляет собой шаблон подсчета итоговой цифры и, казалось бы, мало полезна. Однако в России, скорее всего, нет ни одной организации, в которой бы велась регулярная оценка показателя совокупной стоимости владения собственной информационной системой в расчете на одно рабочее место.

Упрощенная методика расчета TCO дает возможность сравнивать затраты на разных временных участках (например, текущий год и прошлый, или текущий квартал и предыдущий), оценивая изменения. Самое главное, что дает эта методика — понимание структуры затрат на ИТ, а следовательно, и возможностей сокращения этих затрат. Основной ее недостаток заключается в том, что по ней невозможно сравнивать различные варианты построения системы.

В результате подсчета по комплексной методике TCO обычно пишется более чем 50-ти страничный труд с многочисленными графиками и таблицами. Чтобы получить приблизительное представление о TCO на предприятии среднего размера (с аппаратным обеспечением из 5 серверов, 250 рабочих мест, 20 принтеров и 35 сетевых устройств (концентраторов, маршрутизаторов, коммутаторов и т.д.), необходимо как минимум шесть недель. Для предприятий, имеющих более 50 серверов и 1500 рабочих мест, потребуется не менее двух месяцев, с последующим подсчетом и анализом. Обычно на расчет совокупной стоимости владения компании подобного масштаба расходуется около трехсот часов [5].

Для подсчета TCO в первую очередь требуется соответствующее программное обеспечение.

Для расчета TCO различных решений существуют программы, которые обычно базируются на экспертах от Interpose. Например, для подсчета расходов и возврата инвестиций в сети на базе NetWare компания Novell лицензировала эксперта, который был встроен в Novell Small Business Network Advisor. Для подсчета затрат, необходимых для перехода на новые технологии, стоимости владения и возврата инвестиций компания Microsoft имеет программный продукт Desktop TCO&ROI Advisor. Среди фирм, имеющих программы подсчета TCO и возврата инвестиций — Gartner Group, Intel, IBM, Symantec и др.

Однако все эти программные средства учитывают весьма специализированные компоненты общей информационной системы. На сегодняшний день, наиболее полным продуктом является TCO Manager Gartner Group (лицензия на год — 19 тысяч USD, плюс сопоставимые затраты на обучение).

На увеличение стоимости владения влияют следующие факторы [5]:

• Действия конечного пользователя. Наиболее существенная часть стоимости владения PC связана с трудовыми затратами. Большинство проблем пользователя требуют прямого вмешательства администратора в компьютер пользователя, увеличивая трудовые затраты административного персонала. Примеры: неосторожное удаление системных файлов пользователем, изменение конфигурации системы, инсталляция дополнительных программ, приводящая к конфликтам с уже используемым программным обеспечением, непроизводительные действия конечного пользователя, вернее, время, на них затраченное.

• Ненормативные конфигурации компьютеров. Большинство организаций используют различные модели компьютеров от различных производителей, которые предварительно отконфигурированы поставщиком без учета специфики пользователя. Кроме того, они могут отличаться и по составу комплектующих. Через какое-то время, когда потребуется добавление или обновление драйверов и приложений, резко возрастут временные и финансовые затраты.

• Привязанность к определенным автоматизированным рабочим местам. Пользователи ограничены использованием компьютера и приложений только на собственном рабочем месте. Хотя существует возможность создания удаленного доступа к приложениям, расходы возрастают из-за невозможности запуска приложения на другой технике.

• Увеличение числа мобильных пользователей. Согласно данным Forrester Research, 82% от общего числа составляют настольные PC, подключенные к сети [6]. К сожалению, имеющиеся ныне средства взаимодействия мобильного пользователя с информационной средой, как и удаленный доступ и диагностирование со стороны администратора, далеки от совершенства. Это является одной из причин более высокой стоимости владения по сравнению с настольными компьютерами (на 36%).

• Риск неверного инвестирования в информационные технологии. Ошибка большинства фирм заключается в ориентации на стандартные статьи бюджета без оценки возможных рисков. Например, достаточно одной успешной вирусной атаки, чтобы восстановление информационной структуры съело не только годовой бюджет на информационные технологии, но и всю прибыль предприятия.

• Риски, исходящие от производителя оборудования и программного обеспечения. Они связаны в первую очередь с перечисленными далее факторами. Существенный вес имеет такой показатель, как динамика развития рынка. Незрелость рынка (следствием чего могут быть маркетинговые войны, наподобие демпинга) приводит обычно к ориентации производителей на краткосрочные инвестиционные программы. Это, в свою очередь, влечет за собой сокращение «второстепенных» статей расходов (например, на сервис), уменьшение затрат на предпродажную обкатку изделий (приводящее к появлению на рынке «сырых» изделий) и, наконец, ориентация на «ажиотажную» модель (когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не переходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристика ми). Все эти факторы приводят в итоге к возрастанию финансовых рисков у потребителя.

• Расплывчатые требования к проектируемой системе, неадекватное макетирование и тестирование рабочей модели. Это проблемы из категории, между прочим, весьма популярной у нас: «заказчик не знает, чего хочет, а исполнитель не знает, чего не может».

• Слабая защита информационной системы. Здесь имеются в виду не «естественные» бедствия, а те, которые вызваны дефектами проектирования системы. Например, неверная схема организации электропитания, отсутствие надлежащих мер по обеспечению секретности, неверная система контроля целостности данных плюс защита от несанкционированного доступа, а также кражи как информации, так и техники.

Рассмотренные нами обзорно основные методики позволяют оценить эффективность внедрения информационных систем с разных позиций и могут быть применены к различным типам информационных систем.

Если же рассматривать эффективность внедрения отдельных классов систем, то можно отметить, к примеру, что после внедрения ERP-системы на предприятии прибыль возрастает на 15-20%, складские запасы уменьшаются на 10-20%, а сроки выполнения заказов сокращаются на 20-50% [2].

Другим примером могут служить внедренные в ООО «ЛУКОЙЛ-Севернефтепродукт» модули MM и SD ERP-системы SAP R/3, которые позволили оптимизировать работу предприятия в следующих областях (автор участвовал в проекте внедрения в 2002-2003 гг.):

• Автоматизирован процесс закупки материала и выбора поставщиков.

• Сокращено время, затрачиваемое на внесение в базу данных системы основных данных поставщиков и материалов.

• Уменьшены трудозатраты на обработку операций перемещения нефтепродуктов.

• Автоматизировано создание товарных отчетов для бухгалтерии.

• Автоматизирован процесс создания разнарядок в системе, за счет обработки документа заявки.

• Автоматизация участка движения продукции стала логическим продолжением процесса перехода на систему SAP R/3 предприятия в целом