31. Антикризисное управление и антикризисные коммуникации в pr-деятельности

Кризис (с точки зрения кризисного управления) – прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, обладающее потенциалом повредить/ разрушить репутацию организации. Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр недоброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, которые по той или иной причине законно интересуются деятельностью организации. Глобальные кризисы представляют собой опасности и угрозы всемирного масштаба, угрожающие существованию человечества или способных привести к резкому ухудшению условий жизнедеятельности на планете. К таким угрозам относятся глобальные проблемы современности. На случай кризиса должна быть разработана программа коммуникации в кризисной ситуации (crisis management).

Необходимо изучить типологии кризисных ситуаций для того, чтобы разработать систему возможных кризисов для предприятия.

Существуют разные типологии кризисов.

Классификация кризисов С.Блэка:

1. «известное неизвестное» - можно предсказать;

2. «неизвестное неизвестное» - невозможно предсказать.

Классификация Катлипа, Сентера, Брума (по динамике протекания):

1. Неожиданные – происходят внезапно; чтобы выйти, нужно заранее подготовиться к такому кризису;

2. Назревающие – постепенно развиваются, но в разрушающую фазу они вступают неожиданно;

3. Непрерывные – длятся месяцами, годами и постоянно поддерживаются волной слухов, появлением публикаций в СМИ.

Классификация причин возникновения кризиса:

1. Естественно-природные;

2. Исторические;

3. Управленческие;

4. Предумышленные.

Сфера возникновения кризиса:

1. Экономическая;

2. Политическая;

3. Социальная;

4. Технологическая;

5. Экологическая.

Классификация Ньюс, Скотт, Турк – матричная система определения кризиса, исходя из источника возникновения и последствий кризиса:

Разрушительные/ неразрушительные

1. Природные (цунами, наводнения/ сильные морозы, засуха);

2. Преднамеренные (теракт, аварии, взрывы/ слухи);

3. Непреднамеренные (взрыв, пожар, авария/ выпуск некачественной продукции).

Процесс планирования, подготовки к возможному кризису начинается с исследования дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются сильные и слабые стороны организации (с помощью SWOT-анализа). Цель сбора информации – определить факторы риска.

Вероятность возникновения кризиса в организации зависит от сферы ее деятельности, от уровня конкуренции и от квалификации сотрудников.

Далее составляется система кризисных ситуаций, расписываются все возможные кризисные ситуации (можно использовать типологию). Осуществляется ранжирование всех кризисов, которые более вероятны или разрушительны.

Выбираются первые десять позиций, для каждой разрабатывается сценарий:

• Определяются ЦА, мнение которых может измениться в кризис;

• Система коммуникации (кто может повлиять на ЦА);

• Придумать аргументы, которые смогут убедить ЦА в истинности намерений, объяснить свою позицию;

• Разрабатываются и проводятся «упреждающие информационные мероприятия»;

• Составляется база данных персон, лидеров общественного мнения, государственных учреждений, которые связаны с компанией и обладают достаточным авторитетом для СМИ. Выступают в качестве эксперта.

• Составляются планы пресс-релизов и другие информационные сообщения;

• Разрабатывается схема работы в условиях кризиса, которая включает список лиц, которые могут давать комментарии представителям СМИ, отвечать на вопросы или поддерживать горячую линию или кто из высшего руководства будет объявлять официальную позицию организации;

• Составляется список СМИ, с которыми налажены доверительные отношения, они могут объективно и достоверно освещать ситуацию;

• План вопросов и ответов;

• Определяется коммуникационная стратегия;

• Определение плана коммуникации с персоналом – позволяет ослабить негативные последствия восприятия кризиса сотрудниками. Обучить сотрудников как необходимо отвечать на вопросы журналистов.

Вся эта информация составляет кризисный медиа-пакет/ папку кризисного реагирования/ красную папку. Необходимо закрепить ответственных за выполнение людей. Эти сотрудники составляют антикризисную группу. За каждым сотрудником должна быть закреплена своя сфера действий. Должны иметь доступ ко всем материалам организации и поддерживать связь с юристами. В качестве руководителя антикризисной команды могжет быть рассмотрена кандидатура руководителя PR-отдела. Не рекомендуется назначать заместителя директора, т.к. его высказывание могут посчитать окончательной точкой зрения.

Чтобы команда могла оперативно выполнять план, нужно проводить тренинги команды. Могут быть в виде отработки навыков поведения в кризисной ситуации.

1. Этап кризиса

• Команда антикризисного реагирования занимается распространением пресс-релизов, заявлений для СМИ. Сотрудники должны определить вопросы, которые больше всего будут волновать СМИ и другие аудитории.

• Необходимо организовать горячую линию, куда могут позвонить все желающие. Цель: определить, что волнует ЦА, какие вопросы больше всего задают.

• Составляются и распространяются высказывания экспертов, лидеров общественного мнения, опровергающие негативную интерпретацию действий организации.

• Мониторинг СМИ – отслеживаются изменения в информационном пространстве.

• Уделять внимание конкурентам, следить за их действиями.

• Все информационные сообщения необходимо подкреплять практическими действиями, е забывая информировать о них СМИ.

• Важно придерживаться единой коммуникационной стратегии.

Существует два подхода к определению кризисной стратегии:

1. Айви Ли: говорить все и говорить это как можно быстрее. Взять информационную инициативу в свои руки. Быстрое протекание информации приостанавливает возникновение слухов. Велика вероятность, что именно ваша версия и запомнится.

2. Организация должна уметь дозировать и направлять информацию. Нужно овладеть техниками управления новостями, чтобы блокировать нежелательные последствия. Приемлемый путь – манипуляция.

Ошибки коммуникационных стратегий:

1. Фактор времени – самый важный. Если организация не вышла с заявлением в течение 6 часов после появления в СМИ материалов о кризисе, то она мертва для общественного мнения.

2. Пассивная крайность – организация решает игнорировать ситуацию.

3. Активна крайность – организация все отрицает.

4. Наведение тумана – не вся информация раскрывается, имеются противоречия.

5. Разглагольствование – организация говорит обо всем, только не о том, о чем нужно.

Стратегии антикризисных коммуникаций:

1. «Игра в прятки»: ответ аристократии – не извиняйтесь и ничего не объясняйте; не высовываться – как можно меньше говорить о ситуации; звонок адвокату – если присутствует резкая негативная реакция с враждебно настроенными группами.

2. Наступательная антикризисная коммуникация – использование обвинений, угроз в качестве своей стратегии. Найти другого виновника – действия третьих лиц.

3. Фаталистская стратегия: опасный бизнес – так сложились обстоятельства, без аварий в нашем бизнесе никуда; не падать духом – это рок, судьба, особенности сферы деятельности, но мы окажем помощь пострадавшим;

4. «Око за око»: уход с рынка и публичное жертвоприношение – товар снимается с производства и выбирается человек, который берет на себя весь негатив; дайте нам один шанс – руководитель организации принимает на себя все обвинения, берет на себя ответственность за кризис и просит прощения и обещает все исправить.

Необходимо также сказать и про правила Тайленола*, которые стали определенного рода стандартами управления информацией:

• Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

• Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.

• Отзовите продукт.

• Проводится работа с персоналом.

Сотрудники чувствуют себя беззащитными, появляется чувство осажденности (весь мир против тебя); состояние стресса – трудно быстро принимать решения; чувство паники; феномен «искаженного восприятия» – сотрудниками организации обстоятельства воспринимаются искаженно, ярко выражена тенденция самооправдания.

Все внутренние PR-мероприятия должны быть направлены на формирование позитивного эмоционального контекста в организации.

Можно использовать следующие техники:

1. Технология новых целей – необходимо показать «свет в конце тоннеля». Вводить позитивную информацию о новых технологиях, оборудовании,… Можно вносить информацию по разным каналам: от лидеров, от активистов, от авторитетных людей, через слухи.

2. Технология участия – постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. Нужно быть внимательным ко всем предложениям от сотрудников, поддерживать инициативы, выдвигать лучших. «Образ внешнего врага» поможет объединить персонал.

3. Поведение лидера – в период кризиса образ лидера может измениться, может быть истолкован как виновник всех бед. Нужно усилить его позиции: можно обратиться к его прошлому, сказать, что он обладает важной информацией, которая поможет преодолеть кризис, подчеркнуть его связь с сильными мира сего.

4. Технология, направленная на нейтрализацию влияния неконструктивного меньшинства (нытики, паникеры). Создать положить образ, приблизить к себе.

Таким образом, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале - "приключение для фирмы"), а фирма - это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Для своих сотрудников необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Обязательно выбирается группа людей (это могут быть члены антикризисной команды или высшее руководство), которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

2. Выход из кризиса PR-специалист должен провести серию экспертных интервью, которые закрепят в общественном сознании вашу систему тезисов;

• Составляется пресс-досье кризисной ситуации, разрабатываются рекомендации по работе со СМИ;

• Проводится коррекция превентивных мер.

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса – не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу – предоставляй достоверную и полную информацию. Если информация обнародуется быстро, слухи прекращаются, и нервозность резко падает.

С точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базироваться на трех "китах":

1. Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации.

2. Проверенных средствах связи и оборудовании.

3. Группе ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия (ЧП) будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону.

В качестве примера классификации потенциальных проблем можно привести перечень Д. Капонигро:

1. Организация недавно испытала кризис. Причина кризиса - предыдущий кризис показал, что компания уязвима; организация, занятая урегулированием последствий миновавшего кризиса.

2. Деятельность организации строго контролируется государством. Причинами - вынужденный отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических норм, частые проверки и ревизии.

3. Организация испытывает финансовые затруднения. Причина - компания решая оперативные финансовые проблемы, не всегда обращает внимание на симптомы надвигающегося кризиса. Финансовые трудности влияют на отношения с целевыми аудиториями.

4. Организацию возглавляет известная личность. Причина – компания попадает в зависимость от поведения и моральных принципов ее главы.

5. Предприятия и учреждения принадлежат государству. Причина – их деятельность строго контролируется, им приходится поддерживать связь с большим количеством целевых аудиторий, их работа освещается крупными СМИ; кризис в такой организации вызовет больший резонанс в СМИ.

6. Компании находятся на стадии бурного роста. Причина - выход на ранее неизведанный рынок, компания не имеет времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.

7. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Причина - пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ, вызывающее у руководства компании "манию преследования".

8. Компания только что образовалась. Причина - компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков, СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой.

9. В компании не благоприятная внутренняя обстановка.

В конечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким анализом риска в сравнении с преимуществом обнародования сведений. Эффективность коммуникаций зависит от позиции и опыта специалиста PR. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации, вне зависимости от выбранного курса коммуникации.

Кризис – это лишь предельное обострение деструктивных процессов в деят-ти субъекта вызванное скрытой или явной стагнацией (деградацией) или чрезмерный ростом (прогрессом) и он может затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности субъекта. Кризис – это высшая точка развития соц.субъекта, по скольку ситуация кризиса способна мобилизировать ресурсы этого субъекта и использовать их против кризиса. Осн. Хар-ки кризиса: 1. Удар(по репутации, собственности, финансам, здоровье). 2. Потенциальная возможность изменения, обновления.

Задача PR спеца: 1. Предотвращение кризиса. 2. Если кризиса не избежать, то управление кризисом и минимизация ущерба. 3. Послекризисное восстановление PR. 4. Инициализация кризиса (запуск).

Cовременный глобальный финансовый кризис

Отсюда вытекает, что кризис возник потому, что мы не управляли экономикой в глобальном масштабе. Поэтому и кризис практически глобальный. И второе – надо изменить глобальные правила ведения бизнеса.

Если в процессе хозяйственной деятельности страны в обращении пребывает денежная масса, превышающая потребности товарного рынка, то значительная часть невостребованного избытка денег уходит на финансовый рынок. Появление в деловом обороте финансовых рынков – явный признак лишних денег, избыточности денежной эмиссии.

Недостаточный темп прироста золотого запаса сдерживал скорость развития производства в США, поэтому они отказались от принятого ранее паритета. А нового принципа регулирования в то время принято не было.

Такое состояние предоставило возможность США на протяжении десятилетий вести неограниченную эмиссию ничем не обеспеченных долларов, осуществлять неконтролируемую девальвацию доллара. За истекшие тридцать лет доллар обесценился по отношению к золоту примерно в 30 раз.

Изобилие долларов на финансовых рынка сформировало «кредитный» бум. Скорость роста кредитной денежной массы, обращающейся на финансовых рынках, намного обогнала тот же показатель товарных рынков.

Избыточное разрастание роли финансового рынка, как места пребывания «лишней» денежной массы, имеет свои пределы. Ранее выходом из этого положения для отдельной страны были денежные реформы, нацеленные на уничтожение избыточной денежной массы.

Несостоятельность доллара как платежной единицы проявляется в задолженности США, которая (по словам Х. Клинтон) достигла 9 триллионов долларов

выход из криза:

1. Необходимо лишить доллар статуса международной платежной единицы.

2. Надо сократить скорость роста обращающейся денежной массы, в первую очередь, – долларов США.

3. Если «заморозить» нынешнее состояние расчетов, то руководители бизнеса, банков, заемщики и кредиторы получат время для устранения или хотя бы ослабления метастаз, порожденных пороками устаревшей экономической теории.

Конечно, эти действия ухудшат показатели развития некоторых стран в современной денежной системе измерений, но лекарства почему-то всегда горькие.

Естествоиспытатели (физики, химики, биологи и другие) способны обеспечить инновационный ход развития экономики, но, как показывает прошлый опыт, процессы преодоления современных экономических кризисов осложнены недостаточным уровнем знаний политиков и обществоведов (включая сюда экономистов и финансистов).