11.6. Сущность и особенности управленческих решений

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельно­сти человека в любой сфере: политической, экономической, куль­турной, личной жизни. Последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому принятие ре­шений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления.

Чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений. Существенным от­личительным признаком решения является то, что оно принимает­ся при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие пробле­мы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятиям, банком или государственным учреждением) по­стоянно, то функция принятия решений заключается в постоян­ном решении в процессе управления той или иной задачи.

К управленческим решениям предъявляются определенные тре­бования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

1. Научная обоснованность, компетентность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Ка­ ждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой серьезные последствия, замедляет развитие системы.

Доя смягчения негативных последствий принимаемых реше­ний необходимо, чтобы они приниматись на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окру­жающей его среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обособленность решений, снижает их ошибочность. Тща­тельность обоснования решения - это залог его оптимальности.

2. Полномочность. Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должно приниматься орга­ ном или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.

Полномочность выполнения функции принятия решения яв­ляется необходимым условием обеспечения директивности при­нятого решения и определяется правами для его принятия и от­ветственностью за его последствия.

394

Выход за рамки этих прав создает риск невыполнения реше­ния. С другой стороны, лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных.

3. Директивность. Директивность решения означает обя­зательность его исполнения. Она обеспечивается полномочно-стью руководителя.

4. Непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая ре­шения, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изо­лированно, и должно развивать и дополнять ранее принятые ре­шения. Непоследовательность в принятии решений, их взаимо-заключаемость резко снижает эффективность управления.

5. Своевременность (оперативность), означает, что с мо­мента возникновения проблемной ситуации до принятия реше­ния в объекте управления не должно произойти необратимых яв­лений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно при­нятое решение часто бывает не только недостаточно эффектив­ным, но и вредным.

6. Точность, ясность, лаконичность формулировки ре­шения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации.

7. Экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы цели были дос­тигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, матери­альных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямая зависимость между целями, средст­вами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.

8. Комплексность. Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использования ло­гического мышления и интуиции принимающего решения лица, математических методов и вычислительной техники при форми­ровании и выборе решения.

395

Принятие решений, как и коммуникация, является важной частью управленческой деятельности. Если коммуникация -«стержень», пронизывающий любую деятельность в организа­ции, то принятие решений - «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения цели, исключающий другой вариант.

Необходимость в решении возникает при появлении про­блем. Таким образом, решение направлено на устранение про­блем в деятельности организации.

Принятию решений присущи сознательная и целенаправ­ленная деятельность; поведение, основанное на факторах и цен­ностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализо­ванный характер, так как решение касается не только одной лично­сти, а чаще всего оно относится к подразделению или к организа­ции в целом. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности при решении ма­тематического управления. Как правило, число возможных аль­тернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффек­тивных организационных решений.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриро­ваны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за-

396

ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процеду­ру принятия решений. К числу ^запрограммированных можно отнести решения следующих типов: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т.п.

Принять любое решение не трудно. Сложнее принять хоро­шее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся усло­виям. Практика показывает, что на сам процесс принятия реше­ний воздействуют три основных фактора: знания, опыт и чувст­ва. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные.

Интуитивное решение базируется на предположении руково­дителя о том, что его выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптивное решение базируется на общих знаниях, здравом смысле, имеющемся у руководителя, позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной по­добного способа принятия решений является простота и опера­тивность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, мо­жет отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решений яв­ляется их субъективность. Она обусловлена как характером руко­водителя, в соответствии с которым решения могут быть риско­ванными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образовани­ем, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия реше­ний трезвость, выдержка, умение мыслить приходят к большин-

397

ству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остается достаточно высоким.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраня­ется только при выработке и принятии рационального решения.

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые пред­положительно будут иметь место в перспективе.

Принятие решений в управлении представляет собой слож­ный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с фор­мулирования проблемы и заканчивающийся совершением дейст­вий, решающих эту проблему.

Первый этап процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя: признание проблемы, формулирование проблемы и определение критериев успешного решения проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится. Раз проблема признана, то далее следуют ее интерпретация и фор­мулирование. Проблема может быть определена как возмож­ность, как кризис или как рутинная проблема. Вместе с тем, ру­ководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Второй этап - выработки решения, который состоит из раз­работки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив. Многие из альтернативных решений лег­ко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта.

Однако нередки новые, уникальные проблемы, решение кото­рых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Следует отметить, что творческая об­становка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

398

Выбор альтернативы является вершиной в процессе приня­тия решения.

Третий этап - это выполнение решения. Он состоит из орга­низации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения - это устранение проблемы, по отноше­нию к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными на реализацию решения, расставив людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности. Важным моментом в ходе выполнения решения является получение информации. Полученная информация необхо­дима для проведения корректировки действий.

Условием эффективного выполнения решения является кон­троль за их реализацией. Можно привести немало случаев, когда хорошие решения не осуществляются только потому, что за их выполнением не налажен надлежащий контроль.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

• стимулировать работу исполнителей и организовать их учебу;

• оперативно устранить возникающие отклонения и несо­ответствия;

• оценить потенциальные возможности коллектива и вы­явить его резервы и упущенные возможности.

Завершающим моментом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Это обстоятельство должно стать важнейшим принципом управления. Итоги должны подво­диться в любом случае, независимо от того, как реализовано ре­шение, выполнены ли поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще. Подводить итоги целесообразно в форме со­вещаний, собраний со специальной повесткой дня. или отводя этой проблеме место в печати, наглядной агитации и т.п.

В процессе подведения итогов следует:

• проанализировать все этапы процесса подготовки, приня­тия и реализации решения;

• оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе испол­нителей недостатки;

• зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

399

Управленческий цикл заканчивается подведением итогов. В то же время он служит началом нового цикла, поскольку создает исходную базу для новых решений.

Весь процесс принятия решения можно представить в виде схемы (рис. 6.).