менеджмент виханский / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

5.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидер­ ству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведе­ ние последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение по­ следних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает инфор­ мацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на по­ ведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие ре­ зультаты работы подчиненного его лености, то за ним может последо­ вать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому."

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, соз­ давших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разра­ ботанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных под­ сказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное про­ исходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базирует­ ся на трех составляющих: личность, сама работа, организационное ок­ ружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида ин­ формации о поведении подчиненного: степень отличия, последова­ тельность и степень уникальности.

Первое связано с желанием руководителя понять связь между по­ ведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в про­ явлении данного поведения или как часто такое поведение у него про­ является. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение

уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин слу­ чившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажаю­ щие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится ли­ деру как результат его личностных характеристик (внутренние причи­ ны), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неуда­ чи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Изображенная на рис. 12.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моде­ лей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникаль­ ности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являю­ щееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причи­ нами результатов работы и его последующим поведением определяет­ ся тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за про­ исшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний харак­ тер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

•подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

•руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно про­ являют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непо­ средственно на подчиненных;

•плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем ти­ пам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

ненныи своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис. 12.19). При этом в зависимо­ сти от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — после­ дователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эф­ фект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя.

ОБЕДНЕНИЕ

ОТНОШЕНИЙ

Рис. 12.19. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер — последователи» в модели атрибутивного лидерства

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследо­ ватели столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сло­ жившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эф­ фективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуа­ ции. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стерео­ тип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стерео­ типы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая струк-

турированность заданий, широкое использование тактики манипули­ рования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где нацио­ нальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию вла­ сти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и-Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного кол­ лективизма.

5.2. Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции фор­ мирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влия­ ние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к ли­ дерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством лично­ стной привлекательности, вызывающей поддержку и признание ли­ дерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последова­ телями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчи­ ненных в силу своихличных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют хариз­ му как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в ос­ нову рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного ли­ дерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих лично­ стных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последова­ телей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту по­ требность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают та­ кие черты харизматического поведения, как моделирование роли, соз­ дание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического ха­ рактера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительно­ сти и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяе­ мую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл. 12.9). Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и по­ буждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Таблица 12.9. Этика и харизма

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Счи­ тается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаруже­ нию проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей ре­ шения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публика­ ции, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действи­ ям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно раз­ вить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе ли­ дер обязан продемонстрировать способность к реализации своего ви­ дения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, при­ влекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрас­ тает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоя­ тельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидерапреобразователя или лидера-реформатора.

5.3. Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (рис. 12.20). Лидер-реформатор мотивирует последователей пу­ тем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совмес­ тить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы довери­ тельности и убеждения последователей в необходимости саморазви­ тия. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он про­ являет творчество, а не кудесничество, за ним стяг реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предпо­ лагает наличие у лидера и последователей определенного поведения,

Рис. 12.20. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого реше­ ния проблемы в кризисной ситуации (рис. 12.21). Модель имеет ряд от­ личительных моментов. Во-первых, признается необходимым для ли­ дера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после­ дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости ра­ циональности в поведении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаи­ мозависимость между лидером и последователями, то возникает серь­ езная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразова­ теля.

Поведение последователей

•Отождествление себя с лидером и его видением

•Возвышение эмоционального состояния

•Чувство соучастия и вовлеченности

•Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов

Следствия

Совершение важных социальных и организационных изменений Приложение последователями больших усилий Проявление у последователей большей удовлетворенности Усиление групповой / Организационной сплоченности

Рис. 12.21. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Краткие выводы

1. Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организа­ ционной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемы­ ми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым про­ цессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать ком­ муникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

2.Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех орга­ низационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются во­ круг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организа­ ционному процессу.

3.Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организацион­ ном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя ис­ точников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидер­ ства.

4.Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с при­ чиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отверга-

ют этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различ­ ных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения кон­ фликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использовать­ ся структурные методы.

5.Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организаци­ онной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как на­ личие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно ока­ зывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это про­ цесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специ­ фический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эф­ фективном сочетании различных источников власти и направленный на побу­ ждение людей к достижению общих целей.

6.Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношенияхтипа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффек­ тивным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

7.Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основ­ ных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в ко­ торой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и пове­ дение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение пробле­ мы эффективного лидерства.

8.Ранние традиционные концепции предлагали определять эффектив­ ное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции

вконечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основан­ ные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность ли­ дерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внима­ ние лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преиму­ щества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Но­ вые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.