менеджмент виханский / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с
.pdf2. Элементы проектирования организации |
341 |
ношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и инфор мации.
В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; фор мальные и неформальные; прямые и косвенные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организа ции и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования орга низации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем са мым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей ре шаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная органи зация с сотнями тысяч занятых может иметь от семи до двенадцати уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важ ную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департа ментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.
Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных дале ко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения ис кажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь комму никационный процесс и требуются значительные затраты.
Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организа ции. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффек тивному взаимодействию частей организации при решении возникаю щих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей са-
342 |
Глава 9. Проектирование организации |
мостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализу ются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание ра боты или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. По этому особый интерес представляет анализ практики и изучение спо собов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные свя зи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руково дителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового обору дования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоя тельно решать вопросы установления окладов для работников, по скольку он доверяет им. Но как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отноше ние к проблеме.
Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиле ния механизма горизонтального взаимодействия назначаются специ альные лица для осуществления двусторонних контактов между под разделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руково дители проектов программ, нацеленных на получение одного опреде ленного результата или продукта. В данном случае и тем и другим да ются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подраз деления, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководи телей.
Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представите лей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создают ся на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее пол ное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матрич ной департаментизации, когда создается формальная система двойно го подчинения.
2. Элементы проектирования организации |
343 |
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации; являют ся линейные и функциональные связи. Распространено представле ние, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производ ству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это от ношения, в которых начальник реализует свои властные права и осу ществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа
функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — сове щательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.
Функциональные связи имеют в организационной иерархии на правленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. (рис. 9.13).
указание |
ДИРЕКТОР |
|
|
|
|
||
отчетность |
|
|
|
|
|
Помощник |
|
Отдел НИОКР |
Производственный |
Отдел маркетинга |
|
отдел |
|||
|
|
||
Цех1 |
Цех 2 |
ЦехЗ |
Рис. 9.13. Линейные и функциональные связи в организации
Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что от дельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одно му типу связей.
В реальной практической работе это восприятие нередко перено сится на название подразделений. Взаимоотношения рассматривае мых связей с некоторыми аспектами деятельности организации пока зано в табл. 9.2.
344 Глава 9. Проектирование организации
Таблица 9.2. Соотношение линейных и функциональных связей
с некоторыми аспектами деятельности организации
|
Линейные связи |
Функциональные связи |
Подразделения, |
(Снабжение |
НИОКР |
асоциируемые |
; ПРОИЗВОДСТВО |
Кадры |
со связями |
; Сбыт |
Финансы |
|
||
|
| Продажи |
Бухгалтерия |
Задачи, решаемые |
'Достижение организационных |
I юддержка и помощь руко |
посредством связей |
целей |
водству в достижении органи |
|
|
зационных целей |
Формы |
Приказ, указание, распоряже |
Совет, рекомендация, инфор |
осуществления |
ние, задание и т.п. |
мация для решения, альтерна |
связей |
|
тивное решение и т.п. |
Основа прав, |
Иерархическая власть |
Власть ноу-хау |
реализуемых |
|
|
в связи |
|
|
Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает норми ровщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и за работной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегирован ное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в от личие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвен ные связи. Последние не ограничивают действия линейного руково дителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делает ся теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоря ется принятие решения.
Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто». Та кой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное пра во. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающих ся «заменить» руководителя организации (рис. 9.14).
Повышение эффективности косвенных связей зависит от понима ния характера отношений, возникающих при реализации функцио нальных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимооб-
2. Элементы проектирования организации |
345 |
ДИРЕКТОР
отк |
Начальник |
Отдел труда |
|
цеха |
и заработной платы |
||
|
|||
|
Инспектор |
Учетчик |
|
|
Бригадир |
|
Рабочий
Прямые связи Косвенные связи
Рис. 9.14. Прямые и косвенные связи в организации
мен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.
При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей — формальные и неформальные. Тер мины «формальный» и «неформальный» появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.
Формальные связи — это связи координации, регулируемые уста новленными или принятыми в организации целями, политикой и про цедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и при няты, если на их основе:
•члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;
•члены организации желают делать то,, что они делают;
•цель объединяет людей.
На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Такими отно-
346 |
Глава 9. Проектирование организации |
тениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должно сти. Формальные связи полностью легализуют только первое из выше названных условий, а два других условия — отчасти. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация пред ставляет собой «набор» формальных связей или связей между «неоду шевленными» ячейками организации.
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат от ношения не между установленными должностями, а между конкрет ными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным челове ком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являю щимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструк цию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько подругому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.
Появление неформальных связей является индивидуальной за щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организа ции к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.
Неформальные связи являются основой формирования нефор мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «парал лельной» неформальной организации. При значительном расхожде нии между зафиксированной в соответствующих документах формаль ной организацией и реально существующей неформальной руководи тель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформаль ные связи, либо, если они более эффективны, организационно легали зовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.
2.4. Масштаб управляемости и контроля
При проектировании организации происходит группирование лю дей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно
2. Элементы проектирования организации |
347 |
может быть эффективно объединено под единым руководством. В ор ганизации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отно шений между руководителем и подчиненными возрастает в геометри ческой прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусто ронние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчинен ными. Третьи — это отношения между подчиненными. Чтобы опреде лить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или кон троля, было проведено большое количество исследований. Опережаю щее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связан ные с выполняемой работой:
•схожесть работ;
•территориальная удаленность работ;
•сложность работ.
Та б л и ц а 9.3. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов,
скоторыми имеет дело руководитель
Тип |
Число подчиненных |
|
|
контактов |
|
Первый |
|
Второй |
|
Третий |
|
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руко водит:
•уровень подготовки подчиненных;
•уровень профессионализма руководителя.
348 |
Глава 9. Проектирование организации |
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само му руководству и организации:
•степень ясности в делегировании прав и ответственности;
•степень четкости в постановке целей;
•степень стабильности (частота изменений) в организации;
•степень объективности в измерении результатов работы;
•техника коммуникации;
•иерархический уровень организации;
•уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
Взависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи ны, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определе нии масштаба управляемости. Так, например, считается, что для выс шего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
Вто же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет бо лее широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следую щие данные для трех разных типов производств (табл. 9.4).
Та б л и ц а 9.4. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной
иерархии и типов производств
Уровень |
Штучное |
Массовое |
Опытное |
организации |
производство |
производство |
производство |
Вышсее звено |
4 |
7 |
10 |
Нижнее звено |
23 |
48 |
15 |
Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня брига дира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее ди ректора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отно шения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как
2. Элементы проектирования организации |
349 |
минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точ ного определения масштаба управляемости применительно к конкрет ной организации. В основе их лежит измерение (по пятиили семи балльной шкале) ряда организационных переменных. На пример, мо гут быть использованы такие переменные фактора выполняемой рабо ты, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координа ции, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к ха рактеру принимаемых решений.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вы нуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостат ки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выде лению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рис. 9.15 и 9.16).
Рис. 9.15. Схема узкого масштаба управляемости
350 |
Глава 9. Проектирование организации |
Рис. 9.16. Схема широкого масштаба управляемости
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным ко личеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива ется количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинен ных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и по этому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количе ством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем неболь шого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противо положные узкому масштабу: максимально возможное количество под чиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Деле гирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наде ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководи тель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще все го в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ра нее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руко водителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие си туации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-