upravlencheskiy_uchet_kukukina / Управленческий учёт_Кукукина

Алгоритм вычисления предельной величины производственной себестоимости будет следующим:

При формировании центров ответственности в условиях вертикальной интеграции особую актуальность приобретает формирование и назначение трансфертной цены.

Трансфертная цена - это внутренняя цена, по которой одно подразделение передает другому продукты или услуги.

Различают следующие методы трансфертного ценообразования:

1)на основе затрат (по переменной или полной себестоимости);

2)на основе рыночной цены;

3)на основе договорной цены.

Ключ к решению вопроса о трансфертной цене - издержки упущенных возможностей. Основная формула трансфертной цены (ТЦ):

ТЦ = Переменные затраты на ед. + Валовая маржа на ед., упущенная от внешних продаж.

Рассмотрим типичную ситуацию, в которой американская родительская компания минимизирует налогообложение за счет трансфертов от немецкого и ирландского филиалов:

Общая сумма уплаченного налога составила 2,8 долл.

21

4.АНАЛИЗ “ЗАТРАТЫ – ОБЪЕМ – ПРИБЫЛЬ”

Впроцессе операционного (производственного) анализа “Затраты – Объем

– Прибыль” (Cost – Volume – Profit, CVP) реализуется маржинальный подход к управлению прибылью. Операционный анализ хорошо согласуется с калькулированием себестоимости в директ – костинг (на основе переменных затрат) и расширяет возможности бюджетирования и сегментирования отчетов о прибылях, оптимизации ассортиментной политики.

Операционный анализ исследует зависимости между следующими показателями:

−цена единицы продукта;

−количество продаж;

−переменные затраты на единицу;

−общие постоянные затраты (на весь объем продаж).

Модель, учитывающая функции затрат в традиционном подходе к калькулированию с полным распределением затрат, широко известна:

Прибыль = Количество (Цена – Себестоимость).

Эта модель игнорирует зависимость между количеством и себестоимостью, реагирует только на изменения в производстве, поэтому плохо подходит для принятия эффективных управленческих решений в условиях изменчивости объема продаж.

Модель, учитывающая поведение затрат, реагирует на изменения в продажах, прибыль вычисляется разностью произведения выручки на коэффициент валовой маржи и общих постоянных затрат.

жи

Ключевое понятие – валовая маржа (маржинальная прибыль, маржинальный доход, вклад). Валовая маржа вычисляется вычитанием из чистой выручки (без НДС, акцизов и других внешних налогов) переменных затрат. Представляет собой такой вклад (Contribution) в бизнес, который должна заработать фирма для покрытия своих постоянных затрат и получения желаемой прибыли.

Для простоты планирования затрат и прибыли на проведение операционного анализа накладываются определенные ограничения:

1)смешанные затраты правильно разделены на переменные и постоянные части;

2)продажная цена единицы, переменные затраты на единицу и общие постоянные затраты неизменны в релевантном объеме продаж и в релевантном периоде времени;

3)количество продаж является единственным формирователем затрат;

4)зависимость “затраты – объем –прибыль” наблюдается в широком (релевантном) диапазоне продаж;

22

5)анализ безубыточности микс-продукта проводится при сохранении удельного веса каждого продукта в общей корзине.

Косновным методам проведения операционного анализа относятся метод уравнения и графический метод.

Операционный анализ предназначен для ответа руководителя на вопросы «А что если?».

Методы операционного анализа:

•с помощью уравнения

• с помощью абсолютной валовой маржи на единицу продукта Продажная цена единицы Переменные затраты на единицу Абсолютная валовая маржа на единицу

• с помощью графика.

Анализ «затраты – объем – прибыль» называют анализом безубыточности. Безубыточность - состояние бизнеса, в котором чистая выручка только покрывает все затраты, а операционная прибыль равна нулю.

Операционный анализ построен на калькулировании в системе ди- рект-костинг (на основе переменных затрат). Учитывая поведение затрат, операционный анализ доказывает, что традиционный подход к управлению затратами и прибылью, построенный на калькулировании по методу поглощения, недооценивает затраты до точки безубыточности и переоценивает затраты после точки безубыточности.

Точка безубыточности ("мертвая" точка, критическая точка, порог рентабельности) может быть вычислена как в натуральных (условных) единицах, так и в рублях:

• в натуральных единицах

Постоянные затраты Абсолютная валовая маржа .

23

Если бизнес работает с прибылью, то, кроме точки безубыточности, руководителю в большей степени будет интересен объем продаж, который обеспечит эту прибыль:

Валовая маржа, вычисленная в процентах для каждой единицы продукта в общей продуктовой смеси, играет важную роль в краткосрочных решениях по управлению ассортиментной политикой. Чем выше процент валовой маржи на единицу продукта, тем большую прибыль способен генерировать этот продукт.

Операционный анализ помогает руководителю в реализации внутрифирменного планирования на основе отчета о прибылях в формате вклада, осуществления контроля предпринимательского (делового) риска.

Предпринимательский риск зависит от структуры затрат в части переменных и постоянных, а также уровня маржи безубыточности (маржи безопасности, зоны финансовой прочности).

Чистая выручка - Точка безубыточности

Чистая выручка

Чем выше процент маржи безубыточности, тем дальше от точки безубыточности работает бизнес, тем меньше возможности сразу оказаться в зоне убытков, тем ниже предпринимательский риск.

Сила операционного рычага как характеристика предпринимательского риска показывает, насколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент. Чем ближе текущие продажи к точке безубыточности, тем сильнее операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск.

Автоматизированное производство из-за большей доли постоянных затрат работает с высокими операционными рычагами, а бизнес с преимущественным использованием ручного труда из-за большей доли переменных затрат имеет низкие рычаги. Какая структура затрат выгоднее? Все зависит от обстоятельств, в которых работает бизнес.

В благоприятные годы «взлета» прибылей выгоднее высокие операционные рычаги (прибыль растет быстрее), в кризисные годы – низкие рычаги (тогда часть постоянных затрат «переводится» в разряд переменных, например, вместо окладов – комиссионное вознаграждение).

24

5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА

Учет и классификация затрат по функциям способствуют отслеживанию деятельности руководителя, отвечающего за контроль этих затрат. При этом появляется возможность оценки вклада подразделения в получение общей прибыли.

Каждый продукт «общей корзины» показывает процентную валовую маржу (маржинальный доход) по отношению к собственной чистой выручке. Кроме этого, каждый продукт подчеркивает свой процентный вклад в совокупную валовую маржу. В итоге анализа вклада каждого продукта можно увидеть влияние любых изменений в ассортименте на общую операционную прибыль за рассматриваемый период.

Сегментирование отчетов о прибылях может проводиться для различных уровней деятельности организации и в разных форматах: по отделениям, компаниям, сервисным центрам, персональным продажам, территориям, по отечественным и иностранным операциям. Обычно осуществляется для внутренних целей управления в формате вклада, то есть с калькулированием в директ-костинг (на основе переменных затрат).

При этом учитывается:

1)поведение затрат (деление на постоянные и переменные);

2)очерчивание затрат, которые могут включаться в сегменты. Сегмент - некоторая часть или деятельность организации, в которой

руководитель отвечает за затраты или доходы.

Сегментная маржа - сумма, оставшаяся после того, как из чистой выручки покрыты все переменные и постоянные затраты сегмента.

Сегментированный отчет - отчет о прибылях или другой отчет, в котором представлены данные, разделенные по продуктовым линиям, подразделениям, территориям или другим сегментам организации.

Центр ответственности - подразделение организации, в котором руководитель может осуществлять контроль затрат, получения прибыли и осуществление инвестиций в основные фонды (операционные активы).

Уровень ответственности бывает ниже (центр затрат) или выше (центр инвестиций), в зависимости от системы интеграции отчетов о выполнении заданий подразделением.

Центр затрат - центр ответственности, в котором руководитель контролирует только затраты.

Центр прибыли - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты и генерируемую подразделением прибыль.

Центр доходов - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты и обеспечиваемый подразделением доход.

Центр инвестиций - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты, генерирование прибыли и инвестиции в основные фонды.

25

Для оценки деятельности руководителя центра инвестиций можно использовать разные показатели, в том числе:

•рентабельность инвестиций (ROI);

•остаточную прибыль (остаточный доход).

Рентабельность инвестиций (ROI) в бизнес, а точнее, одна из ее разновидностей – рентабельность операционных активов, может быть вычислена произведением рентабельности продаж (коммерческой маржи) и оборачиваемости операционных активов (коэффициента трансформации).

Один сомножитель – рентабельность продаж – служит мерой способности руководителя к управлению и контролю операционных расходов по отношению к продажам. Чем ниже операционные расходы на рубль продаж, тем выше нарабатываемая коммерческая маржа.

Другой сомножитель – оборачиваемость активов – служит мерой количества продаж, которое генерирует центр инвестиций на каждый рубль операционных активов. Формулу Дюпона можно записать следующим образом:

Управление величиной оборачиваемости операционных активов позволяет руководителю влиять на величину рентабельности инвестиций

ROI:

-увеличивая количество продаж (чистую выручку),

-снижая операционные расходы,

-уменьшая операционные активы.

Другой подход оценивает деятельность руководителя центра инвестиций на основе «остаточной прибыли» или «остаточного дохода». Это такая операционная прибыль (доход) которая превышает требуемую ставку отдачи ROI на операционные активы. Целью этого инструмента измерения становится максимизация общей суммы остаточной прибыли, появившейся за пределами той, которая ограничена минимально требуемой ставкой отдачи (рентабельности операционных активов).

Следует отметить, что должным образом измерить работу, выполненную руководителем, филиалом или целой компанией не просто. Одна из важных причин – наличие различных баз оценки и соответствующих ей критериев. Также трудно, но необходимо отделять выполнение работы руководителем от его филиала. В качестве дополнительной меры часто используется сравнение с бюджетом, продажами и прибылью. При этом потребность в однородности оценки работы заставляет обратить внимание на единственный глобально используемый метод, позволяющий работать с большинством критериев без лишних ограничений – сравнение факта с планом. Однако такой метод работает продуктивно только в тех случаях, когда планы были рациональны.

26

Бюджет, как количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды:

•Побуждает руководителя думать о будущем.

•Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса.

•Является средством передачи информации о планах фирмы.

•Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться.

•Играет роль измерителя фактически выполненной работы.

Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет «двигающийся» или «катящийся» бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия.

Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые

игеографические сегменты).

Вкачестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется «метод приращений», то есть планируемые цифры сравниваются с отчетным годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно государству (правительству).

Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность.

Для преодоления недостатков метода приращений компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать «с чистого листа». Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа «затраты - объем - прибыль»). Подход «с нуля» требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор «с нуля» осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений.

Вдинамичных условиях рынка любому типу бизнеса присуще составление главного (статического) бюджета для одного заранее сформированного портфеля заказов. Несмотря на фактические изменения объема продаж, затрат и других условий главный бюджет не корректируется в течение планового периода.

28

Гибкие бюджеты – комплект бюджетов, охватывающих релевантный диапазон объема продаж. Бюджеты полезны до и после в качестве инструмента планирования и контроля затрат.

Большинство западных фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую «стандарт – кост». Такие системы помогают менеджерам анализировать различие между тем, что произошло, и тем, что должно было произойти.

Нормативная калькуляция нацеливает персонал на достижение заданной прибыли, так как отклонение фактических затрат от нормативных ложится на цену, на эффективность использования прямых материалов и прямого труда. Алгоритмы построения систем бюджетирования показаны на рис. 8 и 9.

Главный бюджет (план, смета)

Нормативные (плановые) калькуляции на основе действующих проектных или плановых норм и нормативов:

основные материалы; заработная плата основных производственных рабочих; общепроизводственные расходы

Учет и анализ отклонений от норм и нормативов, анализ финансовых результатов

Рис. 8. Система нормативных затрат

Главный (жесткий, статичный) бюджет

Гибкие бюджеты для релевантного объема продаж

Нормативные калькуляции на основе проектных норм и нормативов (стандартов):

прямые материалы; прямой труд;

переменные общепроизводственные расходы

Анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета, отклонений в цене и количестве от гибкого бюджета

Рис. 9. Система стандарт – кост

29

Основная модель анализа отклонений в системе стандарт – кост, учитывающей поведение затрат, относится только к переменным затратам производства (рис. 10):

(1) – (2) + (2) – (3)

Рис. 10. Модель анализа отклонений от гибкого бюджета

Отклонение в цене (фактор цен) – разность фактической и бюджетной цены наединицу затрат, умноженная на фактические понесенные затраты.

Отклонение в количестве (фактор норм) или эффективности использования – разность фактически израсходованного и нормативного количества, умноженная на нормативную цену.

В большинстве фирм контроль приобретения материалов и их использования осуществляют различные подразделения. Так, ответственность за отклонение в ценах (фактор цен) лежит на отделе снабжения, а ответственность за отклонение в эффективности использования (фактор норм) – на производственном отделе или отделе сбыта.

Контроль и управление ценовыми отклонениями достигается различными способами. К ним относятся манипулирование ценами, приобретение рентабельного объема товаров, получение скидок, экономичные методы транспортировки. Ценовые отклонения используются для совершенствования методов прогнозирования и принятия решений по от-

30