teoria_upravlenia

22. Управленческое понимание организации как функции. Организация как функция управления обеспечивает упоря­дочение всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. Функция организации состоит в формировании управленческих отношений. Цели функции организации: обеспечение перехода из имеющегося состоя­ния объекта в желаемое; определение способов, с помощью которых мож­но перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в пла­нируемое состояние. Задачи функции организации: 1. Упорядочение всех сторон деятельности управляемой си­стемы на всех ее иерархических уровнях. 2. Разделение на части путем распределения ответственности и полномочий 3.создание реальных условий для достижения целей. 4. Быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Принципы осуществления функции организации: 1) неразрывная связь с целями предприятия; 2) делегирование полномочий; 3) координация различных видов деятельности; 4)использование эффективных норм управляемости. Для выполнения функций организации в ней следует выде­лить управленческие процедуры: 1.Построение организационной структуры. 2. Осуществление процедуры отбора кадров. 3.Установление соподчиненностей и взаимосвязей. 4. Осуществление оперативного управления текущей деятель­ностью. 5. Определение отношения к работе. 6. Обеспечение всех работников необходимой информацией посредством создания эффективных коммуникаций. 7. Формирование процесса подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений.

23. Категории ОСУ: звено, ступень, связи, полномочия, делегирование, норма управляемости. Под структурой организации по­нимается состав и соотношение входящих в него подсистем, выде­ляемых по критериям производственных и управленческих процес­сов. Структура управления должна обеспечить надежное функ­ционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уров­ни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры определяется чис­лом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования пра­вил и распоряжений для регулирования поведением людей. Централизация характеризует распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления. Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий. Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные одноуровневыми. Вертикальные связи — разноуровневое. Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя. Цели делегирования: 1. Разгрузить вышестоящих руководителей 2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев. 3. Активизировать «человеческий фактор». Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий: 1) классическая — передача полномочий сверху вниз.; 2) современная - принятие полномочий. Полномочие - это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия бывают: линейные - передаваемые от начальника к подчиненному. штабные - право советовать или помогать руководителям. дивизиональные предполагают предостав­ление руководителям ответственности за получение прибыли. проектные отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, что порождает борьбу за власть. сетевые формируются при перенесении ры­ночных отношений внутрь организации.

24. ОСУ: модели, виды, эволюция. Диалектика централизации и децентрализации в управлении. Структура — взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство. Выделяются иерархи­ческие и адаптивные организационные структуры. Иерархические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности. Исторически первым сформировался бюрократический тип. разработал в начале XX столетия Макс Вебер. органический тип имеет недолгую историю и возник как анти­под бюрократической организации. Иерархические структуры управления. формировались еще в начале XX столетия. главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. Линейная структура управления. основным принципом построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа, и порой их даже считают чем-то средним меж­ду бюрократическими и адаптивными струк­турами. Проектные структуры — это структуры управления комп­лексными видами деятельности, которые требуют обеспечения непрерывного воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. матричная структура отражает закрепление в организа­ционном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

25. Функция мотивации в управлении: сущность, категории, теории. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кото­рые побуждают человека к деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Потребности — это ощущение человеком недостатка чего-то, то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» удовлетворения. Мотив — это то, что вызывает определенные действия че­ловека. Мотив имеет «персональ­ный» характер. можно выделить два типа. Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, ко­торые побуждают человека осуществлять определенные дей­ствия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату. Второй тип своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры челове­ка. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носите­лей «раздражения», вызывающих действие определенных мо­тивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предложения человеку в качестве компенсации за его действия. Процесс использования различных стимулов для мотивиро­вания людей называется процессом стимулирования. стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отноше­ний в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

26. «Кризис труда»: причины, формы, проблемы. Эффективные формы стимулирования труда и формирование трудовых отношений «качества жизни». Менеджеру необходимо учесть, что его восприятие и вос­приятие подчиненного могут различаться. 1. Одним из наиболее верных способов выявить, имеется ли у сотрудника чувство несправедливости, — дать возможность человеку высказаться и быть услышанным. 2. Чтобы изменить восприятие подчиненных, менеджеру не­обходимо больше общаться с ними, слушать их. 3. Менеджер должен воздействовать на подчиненных силой позитивных ожиданий. 4. Менеджеру следует вместе с сотрудниками сформулиро­вать цели, в достижении которых сотрудник заинтересован. 5. Менеджер должен предоставлять сотруднику возможность знать, что такое успех, полученный в результате достижения цели. 6. Сотрудник должен ощущать свою значимость как в конкретном деле, так и в общем итоге. 7. Менеджеру необходимо давать сотрудникам общаться. Имеются следующие группы мотивов, образующие в сово­купности единую систему: мотивы содержательного труда; общественной полезности труда; статусные мотивы; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную потребность. Характеристика качества трудовой жизни. 1.Вознаграждение за вклад в результат. 2.Безопасные и здоровые условия труда. 3.Непосредственная возможность использо­вать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в уважении, самореализации и самовыражении. 4.Возможность профессионального роста и уверенность в будущем. 5. Хорошие взаимоотношения в коллективе, правовая за­щищенность персонала. 6. Достойное место работы в жизни человека. 7. Общественно полезная работа.

27. Контроль как функция управления: сущность, виды, этапы, принципы, методы. контроль представ­ляет собой систему наблюдения и проверки в процессе любой деятельности для выявления отклонений от планов, затрудня­ющих достижение поставленной цели. Цель контроля — обеспечение эффектив­ного осуществления всех функций менеджмента. управленческий контроль выполняет следующие функции: оперативную; упорядочивающую; превентивную; коммуникативную; информативную; защитную. Контроль обеспечивает обратную связь в системе управления. Контроль можно классифицировать по следующим признакам. 1. Предварительный контроль. Осуществляется до фак­тического начала работ. Начинается предварительный контроль с функции планиро­вания, с момента установления стандартов результатов. Стандарты — это конкретные цели, степень достижения ко­торых поддается измерению. Стандарты должны иметь времен­ные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конк­ретный критерий, по которому оценивается работа. 2. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. позволя­ет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. не­обходимо: определить масштаб допустимых отклонений; измерить результаты; оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах; сравнить результаты работы с установленными стандартами. 3. Заключительный контроль осуществляется после выпол­нения работы. контроль итогов, его цели - формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, формирование планов на бу­дущее.

28. Эффективность управления: показатели, критерии, факторы. Эффективность управления — это относительная харак­теристика результативности деятельности конкретной уп­равляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и субъекта управления. В теории управления качественную сторону полученного ре­зультата обозначают термином критерий эффективности, количественную сторону полученно­го результата — показатель эффективности. Первым критерием эффективности управления явля­ется управленческая эффективность, то есть результативность, понимаемая как достижение цели. Самый общий показатель управленческой эффективности: Э упр.=результат/цель*100% Вторым критерием эффективности управления является эко­номическая эффективность, которая характеризует соотно­шение результатов с затратами, необходимыми для их дости­жения: Э упр.=результат/затраты*100% Э упр.=затраты фактические/затраты плановые*100%. Третьим критерием эффективности управления является со­циальная эффективность, которая проявляется в развитии потенциала персонала и в возможности реализации этого потенциала.

29. Требования, предъявляемые к менеджеру-профессионалу. Общая способность к управленческой деятельности. Фактор эффективности — движущая сила какого-либо процесса или явления. Д. Скотт Синк в 1989 г. называ­ет семь основных факторов эффективности: действенность, эко­номичность, качество, производительность, качество трудовой жизни, прибыльность, нововведения. Действенность — степень достижения фирмой поставленных перед ней целей. Производительность аппарата управления может опреде­ляться как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Адаптивность системы управления определяется ее спо­собностью эффективно выполнять заданные функции в опреде­ленном диапазоне изменяющихся условий. Гибкость характеризует свойство персонала аппарата уп­равления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи. Оперативность принятия управленческих решений харак­теризует современность выявления управленческих проблем и та­кую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости на­лаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризует­ся его безотказным функционированием. Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансиро­ванность и непротиворечивость показателей. При оценке эффек­тивности отдельных мероприятий по совершенствованию систе­мы управления допускается использование основных требова­ний к их выбору — максимальное соответствие каждого пока­зателя целевой ориентации и полно­та достигаемого эффекта.

30. Методы управления; сущность, классификация. Технологии управления. Метод - это совокупность относительно однородных приёмов, операций практического или теоретического основания действительности, подчинённых решению конкретной задачи. совокупность применения методов управления призвана обеспечить: целеустремленность коллектива; организованность; четкость и слаженность работы; оперативность и своевременность решений; распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность. классификация методов менеджмента. По содержанию методов управления - выделяют группы организационно-распорядительных, экономи­ческих, социально-психологических способов воздействия. Организационно-распорядительные методы управления — методы прямого воздействия, носящие обязательный характер. основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование. Экономические методы основаны на возможно­сти использования экономических отношений элементов соци­ально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. представлены такими способами уп­равления, как коммерческий расчет, планирование, экономи­ческое стимулирование, а также экономическими инструмента­ми в виде цен, финансов, кредита и т. п. Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые опреде­ляют их формальные роли в структуре и процессах управле­ния. К ним относятся: моральное поощрение; убеждение; внушение; личный пример; создание и поддержание морального климата в коллективе; отбор кадров и формирование команд; стиль управления. По мотивационному критерию выделяются методы: материальной мотивации; моральной мотивации. По сфере применения — методы мо­гут быть общими и локальными. Технология — последователь­ность старых, знакомых образцов поведения, которая дает но­вый образец или образцы. Целью управленческой технологии является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путём исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения результата. Эффективность технологии управления - это конечный результат.

31. Стили руководства: определение, критерии, виды. Решётка менеджеров в работе руководителя. Управление командой. Содержание работы руководителя. можно разделить на две части: управление деятельностью фирмы; управление людьми. Основные виды стилей управления. Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето). Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: — Управление через инновацию.— Управление с помощью задания цели. Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. — Управление через согласование цели. Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

32. Организационная культура: ее сущность, функции, технологии формирования, влияние на развитие человеческих ресурсов. Организационная культура — система формальных и нефор­мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, ин­дивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающейся стилем руко­водства, показателями удовлетворенности работой, уровнем вза­имного сотрудничества. Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния со стороны менеджмента на социаль­но-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, созда­ющего имидж и оказывающего воздействие на достижение це­лей организации и авторитет фирмы в деловом мире. Современ­ный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориенти­ровать все подразделения и отдельных лиц на общие цели; мо­билизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение. Формирование (или коррекция) организационной культуры начинается с формулирования «философии фирмы». Менеджеры должны учитывать тот факт, что любая культура играет очень важную роль для лю­дей. ориентация на эмоциональную сферу человеческих чувств является более оптимальной в условиях необходимости смены приоритетов в деятельности организации: в настоящее время это не стабильность, не экономия на издерж­ках, а инновационность, смелость, риск, нетрадиционность в решении проблем, социальная ориентация на клиента.

35. Сущность коммуникаций как связующего процесса в управлении: структура, виды, пути повышения эффективности. Коммуникация — процесс, посредством которого некоторая информация передается от источника к получателю с целью изменения поведения получателя. Основная цель — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. Социальная системная теория определяет коммуникацию как основу создания и сохранения социальной системы. С экономической точки зрения коммуникации необходимы во всех общественных формациях, потому что члены общества Должны договариваться о способах приобретения, распределе­ния и использования ограниченных ресурсов. Как организационная составляющая коммуникации явля­ется организационной формой всей существующей системы уп­равленческих отношений, то есть связей и отношений между всеми элементами управления. Как объект управления коммуникации выступают в каче­стве информационной системы управления. Этапы обмена информацией: Зарождение идеи,Кодирование и выбор канала, Передача, Декодирование. Эффективные коммуникации способ­ствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом. Эффективная коммуникация отвечает следующим требо­ваниям: достоверности, реальности, объективности, своевременности, адресности, обратной связи, доступности и прозрачности.

36. Управленческое решение: сущность, типология, требования, этапы, формы и методы. под решением понимают нахождение опре­деленного варианта действий и сам процесс деятельности, а также ее конечный результат. Управленческое решение есть продукт, результат труда ру­ководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. любой управленческий цикл имеет общую структу­ру, то есть состоит из строго определенных стадий: Разработка и принятие управленческого решения, Организация выполнения и контроля управленческого ре­шения. Признаки: Степень повторяемости проблемы. Значимость цели. Сфера воздействия. Длительность реализации. Прогнозируемые последствия решения. Метод разработки решения. этапы работы над решением. Анализ ситуации и определение проблемы; Формулирование целей; Выявление наиболее полного перечня альтернатив; отбор допустимых альтернатив; Предварительный выбор предпочтительной альтернативы; Сравнительная оценка альтернатив; Проверка альтернатив; Выбор наиболее приемлемого решения; Определение этапов, сроков и исполнителей выполнена решения; работы и контроль по выполнению решения; Выполнение решения; Анализ.

37. Инновации: необходимость, сущность, виды, этапы, противоречия, технологии управления. инновации вызываются внутренними при­чинами, обусловленными функционированием самой организа­ции. необходимость в инновациях определяется внешними причинами, связанными с необходимостью удовлетво­рять потребности потребителей товаров и услуг, производимых в организации. Только находясь в режиме постоянного обновления — тех­нологического, организационного, экономического — организация может выжить, укрепить свои позиции. Классификация инноваций. Реактивные инновации обеспечивают способность фирмы ве­сти борьбу на рынке, ее выживание, проявляются в виде реак­ции на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, или на иные сигналы, поступающие из внешней среды. Стратегические инновации — это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе. По уровню новизны подразделяются на радикальные и совершенствующие. инновационный процесс проходит следующие стадии: возникновение предпосылок нововведения; создание новшества; распределение его среди пользователей, использование нов­шества; распространение методов получения новшества; широкое его создание для насыщения потребности в нем.

38. Менеджмент одной минуты как технология целевого управления. Разработчиками данной технологии являются М. Винтер, К. Блан-чард и С. Джонсон. Менеджмент «одной минуты» как технология управления состоит из трех частей: постановки цели «одной минуты»; по­хвалы «одной минуты», критики «одной минуты». Постановка цели «одной минуты» предполагает следую­щие этапы: определить цель; наметить линию поведения; каждую цель записать на отдельном листе бумаги; прочесть каждую цель за одну минуту; ежедневно читать свою цель для проверки испол­нения; проверять, соответствует ли линия поведения по­ставленной цели. Вторым элементом технологии менеджмента «одной ми­нуты» является похвала «одной минуты». менеджер должен обладать полной информа­цией о том, как выполняется работа всеми его подчиненными. Принцип обратной связи заложен и в третьей составля­ющей технологии менеджмента «одной минуты» — критике «од­ной минуты». Руководитель, осуществляя контроль, при отклонении от заданной цела должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необхо­димо критиковать сразу же, немедленно после того, как руко­водитель заметил ошибку.

39. Задачи менеджмента в XXI веке. В начале XXI века Из всех факторов производства важнейшее значение имеет управление, анализ и прогноз проблем является итогом исследования новой парадигмы менеджмента. 1)стремительные перемены в деловой среде, 2)обострение проблемы дефицита трудовых ресур­сов, вызванного сокращением рождаемости. 3)увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. 4)обострение проблемы обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социаль­ного обеспечения. 5)отсутствие единственно правильной и оптималь­ной организационной структуры управления.6)кризис единоначалия, предполагающий вовле­чение персонала в процесс постановки целей и принятия ре­шений. 7)высококвалифицированный состав персонала, требующий совершенно противоположных сложившимся мето­дов управления. тенденциях в ме­ханизмах управления. 1)необходимость овладения иннова­ционным менеджментом,2) Гибкость и адаптивность. 3)Стратегический менеджмент. 4)Направленность на учет интересов клиента. 5)Тенденции в ОСУ. 6) Развитие информационных технологий в управлении. 7) Глобализация. 8)Интеграция и перекрещивание функций. 9) Развитие человеческих ресурсов. 10)Отказ от авторитаризма и переход к работе с ко­мандой. 11) Социальная ответственность и этика бизнеса. устремляясь в XXI век, управление становится все более динамичным и гибким. Непреложными остаются информированность, предприимчивость, способность к измене­ниям, тесная связь целей компаний с жизненными интересами их сотрудников, клиентов и общества в целом.